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CEO与联合创始人撕逼的六大姿势

注意!这6条原因会让你和联合创始人闹翻!
在一个新创企业中,联合创始人是非常独特的物种。除了对内、对外代表公司精神外,他们也往往是愿意持续、无私为组织付出的少数人。
因此,一旦创办团队内部发生危机,有联合创始人需要离开,无论对团队中的其他人,乃至同仁、股东,甚至是合作伙伴,都会是非常大的撕裂伤。
以下列出常见的联合创始人危机来源,以及建议的预防方法:
关于公司走向的意见分歧
在 0 到 1 的探索期,公司的走向往往是由联合创始人一起决定的。但进入 1 到 100 的扩张期,一个年轻企业通常会开始有董事会、重要的供应、通路伙伴,而一个积极的创业 CEO,也会开始帮自己找优秀的 CEO Mentor 来学习。久而久之,CEO 与联合创始人间,渐渐会出现资讯、成长、观念的落差,也因此,对于公司未来走向的看法,常常会越来越变得分歧。
可惜 CEO 不是不会犯错,一旦他在新资讯、新观念的影响下做出的决策,事后证明不是对的,有时就会成为联合创始人间怨怼的因子——你看,当初听我的就好了。
防范这个陷阱要从根源开始,每当 CEO 有了新的资讯、成长、学习、领悟,你应该积极的与联合创始人分享,协助他们也得到跟你类似的成长。同时间,你应该把小范围的决策授权出去,让他们也能继续主导公司某一部分的走向。最后,你应该积极管理大家对决策的期望值,新创公司必须在“快”与“好”间做出平衡,因此决策求的是多数对,而不是样样对。 …… [阅读全文]

CFO角色转型 创造企业价值

  21世纪以来,由于经济全球化的趋势和竞争的压力,迫使公司更积极地进行购并、投资、引入新技术以及管理变革。CFO作为公司最高财务负责人,在公司管理变革及发展中起着越来越重要的作用。财务转型时期,如何承担起全新的角色,应对整个企业所面临的新挑战和新机遇,是每一位cfo应该思考的问题。
中国神华能源股份有限公司财务总监张克慧认为,财务转型就是要重塑CFO在企业资源配置中的地位。传统的财务特别像刹车系统,CEO是踩油门的,CFO应该是很谨慎的给油者。现在CFO要转成一个仪表板,只有越丰富自己仪表板的功能,对企业的价值才越大。所以CFO转型是要向一个全方位的指引者、引领者方向去转。
这个转型过程中CFO要成为四种人:战略家,要有战略思维;运营者,不是他自己去运营,将来COO可能会被替代掉;每个人都有不同角色的协调利益,把你的价值嵌入到运营中,你还应该一个推动者和管控者。
怎么成为一个战略家?张克惠女士认为,要成为战略家要具备三种能力,1、具备市场的把握能力;2、要成为一个行业的观察员;3、要成为一个价值的引领者。你的这个能力是打造总部的财务,成为一个专家,能够实现集团整体效益的最大化,作为集团要看产业链整体价值。
如果一个CFO只埋头于每天财务,那就是会计,充其量是个老会计、好会计而已,但不是一个CFO。因为现在所有价值创造不是企业自己埋头可以完成的,而是依赖于一个市场环境,依赖于你的客户,也受到了很大的宏观经济政策的影响,我们的把握首先要从宏观政策方面看起来看市场是怎么走的。 …… [阅读全文]

企业如何招聘高端核心人才

《上承战略 下接人才——人力资源管理高端视野》第一节《人力资源总监的爱与恨》上传后,感谢大家的关注。这是本人多年来从事HR的真实感悟。也许关注此文的朋友们有的刚入此行不久,有些也如我一样仍在爱恨交织中。但我想此文对大家现在及今后的职业发展是有所收获的。对多年人力资源工作的实践经验进行提炼乃本人的心愿,希望将更多我的思考与大家分享,让大家读后有所收获。
——潘平
一、“一把手”招聘的战略高度
战略核心人才是影响企业发展的关键人才,谁拥有,谁就会发展。“一把手”人才是企业的关键人才。如何让其重视人才,建设好人才团队,并主动去招聘人才,以及如何快速地招聘到“一把手”人才,都是至关重要的事。
1. “一把手”负责制的招聘战略
(1) “一把手”负责制的人才招聘战略,要求企业“一把手”必须亲自制定招聘战略,并亲自推动人才战略的实施,这样就对企业业务“一把手”的选用提出更高的要求。
(2) “一把手”要有正确的“人才观”,能够认同并接受人才,不能嫉贤妒能。“一把手”要具备集贤聚能的品质、人格魅力和影响力,要一呼百应,千才归巢。
(3) “一把手”要能够正确处理内外部人才的关系,既要让外招人才发挥作用,又不能给现有人才带来较大的冲击。
2. 招聘“一把手”的人才战略
对于企业来说,对于空缺“一把手”的选拔既可以从内部配置,也可以从外部招聘,两者各有优势,但对于需要快速切入的新业务,外部招聘“一把手”是最优的选择。一方面“一把手”作为业务的带头人,可以带来先进的管理理念和技术,对新业务的战略有较好的理解,可加速新业务的推进;另一方面,“一把手”作为行业中有影响力的人物,凭借自身的影响力和号召力,可以快速招聘行业内的人才,也能很好地整合这个团队。 …… [阅读全文]

品牌“软植入”真人秀营销

注重品牌与节目的深度捆绑,更善于策划、利用媒体进行话题发酵、造势等正成为营销新标配
    参与节目互动等体验式营销越来越受品牌商的热捧。图为品牌展示生活方式(杜连财/图)
    □商报记者 杨翚
    进入第二季度以来,各大卫视开启真人秀节目的全面搏杀。《奔跑吧兄弟》《爸爸回来了》等纷纷涌上荧屏,掀起一股收视狂潮。在这些节目中,泉州品牌也频频现身其中。
    对此,业界人士分析,泉企品牌营销正告别“硬广时代”,越来越注重品牌与节目的深度捆绑,更善于策划、利用媒体进行话题发酵、造势等正成为营销新标配。
    ★品牌植入 追求与节目深度融合
    继2014年以3000万独家冠名浙江卫视亲子真人秀《爸爸回来了》后,好彩头后续追加1.38亿,为旗下品牌“小样小乳酸”再次标下《爸爸回来了2》的独家冠名权,堪称为泉企冠名节目的大手笔。好彩头品牌管理中心副总监施少阳表示,之所以选择这一节目,是考虑了节目传达出来的家庭温馨感与品牌诉求点相符,收视群体以15岁到35岁的80、90后观众居多,这和“小样小乳酸”的受众一致。而且,亲子节目十分符合现主推的100ml排装产品的消费需求,时节目中几个率真可爱的萌娃又很好地表达“小样”的个性。 …… [阅读全文]

CIO如何构建扁平化的IT部门?

问:如果一个公司的首席执行官没有推行扁平化组织,或者说,由首席信息官仅在IT部门成功推行这一结构呢?
Collins:这是我们蓝十字蓝盾联邦雇员计划中有过的一个挑战。作为一个相对独立的业务部门,把所有这些不同的蓝十字蓝盾计划纳入一个联合体是个独特的挑战。而且我们是一个内部保持层级制度的大型组织中的一个部门。但是,因为我们有作为一个业务部门这个身份,还有专门的任务,我们得以能够在联合体之内设立这样一个网络结构,并精心打造我们的绩效流程,如果你愿意,这样一种同时推进网络结构的方式,也适用于一个大型的层级制结构环境。
问:你可否提供一个在两个管理风格之间应如何操作的例子吗?
Collins:我们没有在我们的组织内重做绩效体系的权利。这是由大型层级制组织的人力资源团队所决定的。但是,我们可以做的是,我们可以决定将要投入什么措施等等,例如,我们决定我们不在绩效工具中列出单个任务。相反,我们专注于跨职能性任务。通过设计这种方式,我们通过绩效工具与层级制度的结构保持一致,但我们设计的措施有是跨职能的,能够推动合作,并与网络结构的工作是一致的。
问:对于首席信息官们对转向扁平化组织这一方向的兴趣,你推荐他们从何处开始?
Collins:如果CIO想要做到这一点 – 那他们已经处于一个做到这一点的很好位置了 - 他们必须从领导团队开始,因为团队的意识受到领导意识的限制。他们设定系统,他们还设定工序。层级结构和网络结构之间一个很大的区别就是权力如何运作。在层级结构中,权利指的是掌控。在网络结构中,权利指的是相连接。首席信息官必须有的一个意识就是:这群人能不能适应权利指的是连接性这一概念?因为一旦开始,你就要放弃掌权。 …… [阅读全文]
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