《上承战略 下接人才——人力资源管理高端视野》第一节《人力资源总监的爱与恨》上传后，感谢大家的关注。这是本人多年来从事HR的真实感悟。也许关注此文的朋友们有的刚入此行不久，有些也如我一样仍在爱恨交织中。但我想此文对大家现在及今后的职业发展是有所收获的。对多年人力资源工作的实践经验进行提炼乃本人的心愿，希望将更多我的思考与大家分享，让大家读后有所收获。
——潘平
一、“一把手”招聘的战略高度
战略核心人才是影响企业发展的关键人才，谁拥有，谁就会发展。“一把手”人才是企业的关键人才。如何让其重视人才，建设好人才团队，并主动去招聘人才，以及如何快速地招聘到“一把手”人才，都是至关重要的事。
1. “一把手”负责制的招聘战略
(1) “一把手”负责制的人才招聘战略，要求企业“一把手”必须亲自制定招聘战略，并亲自推动人才战略的实施，这样就对企业业务“一把手”的选用提出更高的要求。
(2) “一把手”要有正确的“人才观”，能够认同并接受人才，不能嫉贤妒能。“一把手”要具备集贤聚能的品质、人格魅力和影响力，要一呼百应，千才归巢。
(3) “一把手”要能够正确处理内外部人才的关系，既要让外招人才发挥作用，又不能给现有人才带来较大的冲击。
2. 招聘“一把手”的人才战略
对于企业来说，对于空缺“一把手”的选拔既可以从内部配置，也可以从外部招聘，两者各有优势，但对于需要快速切入的新业务，外部招聘“一把手”是最优的选择。一方面“一把手”作为业务的带头人，可以带来先进的管理理念和技术，对新业务的战略有较好的理解，可加速新业务的推进；另一方面，“一把手”作为行业中有影响力的人物，凭借自身的影响力和号召力，可以快速招聘行业内的人才，也能很好地整合这个团队。
3.招聘战略的管理
1) “一把手”负责制的招聘战略管理企业需要根据其发展的不同阶段制定差异化的人才招聘战略，并由下属各单位“一把手”挂帅，确保人才按需招聘到位。
2) 招聘“一把手”的战略管理一是通过战略与业务分析，提出招聘“一把手”的人才招聘计划。首先需要分析企业自身战略和业务目标，对内部人才进行梳理，在此基础上提出招聘需求，并建立候选“一把手”人才信息库。二是确定“一把手”招聘目标人群。对各业务对应的标杆单位进行调研，对业务、组织及现岗位人才进行对比分析，分析胜任现岗位的人才的背景及招聘的可能性，再确定所招聘的“一把手”目标人群。三是“定制化”招聘策略，“狙击式”招聘方式，确保快速招聘到最合适的“一把手”人才。针对候选人，制定“定制化”的招聘策略，采取“狙击式”的招聘方式，从“一把手”候选人的表面信息到隐性信息，从年龄、学历、专业、人脉到性格、工作风格、人格倾向、内驱力、当期收入与长期激励等方面，全面评价候选人，综合评估其工作经历、项目经验、文化背景等因素，从而对其进行准确定位，“狙击”猎聘最合适的“一把手”人才。“一把手”招聘流程及管理要素如图7-1 所示。
图7-1 “一把手”招聘流程及管理要素
二、筑巢引凤的“空降兵”文化
现代企业提倡以人力资源部门为中心来践行企业文化，因人力资源部门负责制定与人相关的制度。招聘部门是传播文化的窗口，企业有好的“空降兵”文化，并且“空降兵”降落后在战场上能征善战，能创造佳绩，这样才能吸引更多的将帅人才加盟。如何来建设这一文化，应从以下几个方面来开展。
(1) 企业发展、人才发展的“共同发展”文化；
(2) 重视人才、“英雄不问出处”的“人才至上”文化；
(3) 人才尊重人才、人才服务人才的“人才互敬”文化；
(4) 人才是希望、是未来的生存与发展文化；
(5) “无边界、无障碍”的沟通文化；
(6) “企业是家”的亲情文化；
(7) “爱屋及乌”的关心人才家人的文化；
(8) 以人才为耀的社会文化。
三、“人本性”的招聘政策
1. “人本性”招聘政策的设计
设计“人本性”的招聘政策，一切从人的真正本性需求出发，既要充分考虑人才的市场价值、移位成本，也要考虑对其家人身心的影响以及移位可能带来的潜在风险等，只有从这方面进行设计，才能真正把人才吸引过来。
2. “认同”的政策才是有效的政策
制定的政策要被人才认同才能起作用，在制定招聘政策时一定要结合本单位的经营政策和企业文化实现三者的有机统一。
3. 充分了解候选人需求
候选人从原有的生活及工作环境，转到全新的环境中时，会从多角度分析和考虑，不希望因工作环境变化而对生活质量产生较大的影响，而希望享受企业提供的更多福利及便利条件。只有了解了大多数候选人的实际需求及期望值，制定的政策才能有吸引力。候选人需求如图7-2 所示。
4. 企业利用社会资源，争取增值性招聘政策吸引人才
企业可利用的社会资源情况如图7-3所示。
四、 “人盯人”的组织保障
“人盯人”是指通过搭建科学的管理体系，保障每个招聘计划都有专人执行、每个候选招聘人才都有专人负责，通过时间、情感、物质及社会资源等方面的充分投入，可以感化招聘对象，吸引人才加盟企业。
1. 紧盯人才所处环境
人才所处环境是指与人才密切相关的人际、生活和工作环境，人才对熟悉的环境有依赖性，同时对未知的环境又充满好奇和担忧。对于人才来说，当他所熟悉的环境发生变化，并让其感到不适，就有可能萌生换一个环境的想法，此时是招聘出击的最佳时机。人才的关注要素如图7-4 所示。
(1) 紧盯人才所处工作环境。包括办公环境、单位周边环境设施等。对人才来说，工作环境是影响其工作效率的重要因素，也是影响其心情的重要因素，环境不舒心，会导致人才对企业产生排斥心理。如果抓住人才对环境不满意的时机，以新单位、新环境的优越条件加以吸引，招聘成功率会随之提升。
(2) 紧盯人才所处人际环境。关注人才与同事、上下级的关系是否融洽，随时了解在其工作当中是否存在文化不包容、人才性格比较特别等因素导致的难以融入人际环境的现象。无法融入就会导致工作难以开展、工作不被认同及个人价值无法实现等问题，通过各种途径了解人才的难处，通过击中要害的对话沟通，引导其考虑离职并选择新职位。
(3) 紧盯人才所处社会环境。包括关注国家政策变化对行业的影响及行业本身的变化，以上两者的变化都关系着企业的发展前景，进而影响企业的人力资源政策。
2. 紧盯与人才生活工作密切相关的人
(1) 紧盯人才家属。人才在放弃原来工作、准备加盟新企业的时候，家人的意见非常重要。因此，与人才家人沟通好，使其家人消除顾虑并坚定支持人才的选择，如家属担心的人才的工作适应性、子女的教育、照顾老人、户口、住房等，应为之一一解决，让家人放心，让人才尽快做好加盟的决定。
(2) 紧盯人才的朋友。有时，朋友的意见和倾向也会对人才的去向产生重要的影响。因此，通过各种途径，以人才朋友为突破口对人才加以说服和引导，也是一个较好的方式。
(3) 紧盯人才的领导。一个好的领导能够把每个组织成员的作用发挥到最大并把整个组织的效率聚合起来发挥到最大。这样的团队是稳固的，人才是很难选择离职的，反之，则带来人才的不稳定。作为招聘主管，需要对目标人才的领导进行必要的了解和分析，针对其领导的能力风格及对人才的影响力来说服人才。
五、“对口挖”的招聘策略
“对口挖”的招聘策略，实际上就是标杆招聘。其中，选好标杆是关键。对于标杆人才一旦招聘成功，既能为本企业关键领域带来突破，对竞争对手也是一个打击，当然要注意竞业限制与保密协议的问题。
1. “对口挖”中“对”的标准
(1) 对企业，选取目标企业。要选择行业领先、适合自己企业文化特点、企业规模和技术水平与自己企业相匹配的企业。
(2) 对业务，选取标杆业务。选取目标企业后，应研究该企业的业务、产品与自己企业业务和产品的相似性。
2. “对口挖”中“口”的确定
(1) 通过组织确定职位。对标杆企业业务及组织深入了解后应聚焦到职位，只有充分了解职位的职能职责，目标职位产生的背景，才能真正有效地挖掘有价值的信息。
(2) 通过职位确定候选人。通过对目标职位的精准定位，找出职位上合适的人选作为招聘考察和跟进的对象，进行360°深度挖掘。
3. “对口挖”中“挖”的策略
(1) 自己“挖”。企业搜索目标候选人过程中，通过相应渠道获取候选人的联系方式，对于在目标企业中不处于核心职位的候选人，采取自己联系的方式来挖掘，这样可以比较直观地获取候选人的有效意向，降低企业招人成本。
(2) 猎头“挖”。目标企业的目标候选人确定后，如果企业不适合直接出面去联系，可以委托猎头公司进行招聘，避免由于直接联系候选人被直接拒绝或产生其他的麻烦。
(3) “挖心”再“挖人”。“挖人”的核心是了解候选人的动机并满足被挖者的需求，事实上，就是搞清楚被挖者想要的是什么，比如：想做事业，可以以提供大平台作为吸引；想做专家的，就可以提供相应研发条件作为吸引等。
(4) 挖关键人才再挖团队人才。锁定目标候选人应当关注其所在的组织，有步骤地开展招聘，先从关键人才的挖掘开始，通过事业平台、个性化薪酬福利政策吸引到位后，对于原团队的其他成员会产生一定的影响力，通过这种影响力以及关键人才的内部推荐等，达成招聘的目标。
目标人选确定后，针对不同的候选人制定不同的招聘策略，通过个人需求的分析及现状评估，因人制宜。
来源：三茅人力资源网
