导语
企业家要学会不断的说“No”，这是现在企业管理者最重要的一个技能。
一旦坐到了企业管理者这个位置上，最不可避免的变化是什么？是更有权势，接着就名利双收，登上人生的巅峰了吗？未必见得。
成为企业管理之后，最大的变化是每天将有更庞大的信息在你面前呼啸而过，有更多的文件需要你签署，有更多的决定需要你来拍板…简言之，就是更忙了。
作为部门或者企业老板，面临的最大矛盾就是日益增长的信息量与他们日益宝贵的时间成本之间的矛盾。
所以企业管理者最迫切的一件事就是要在庞杂的信息当中筛选出有效信息，以免被无效信息消耗太多时间精力成本。这个时候，他们就要学会果断地说：No！
在传统的企业团队结构中，老板最好的品德应该是耐心、认真、细致地听取每一个员工的意见，然后综合他们的想法，形成自己的思路理念。
而如今，在信息交换高速化、市场更趋于自由化的时代，老板最好的品德恰恰变成了，不必听取每一个人的意见，或者在听取意见之初，就能辨别出这场对话究竟是有意义或者无意义的。及时甄别，学会对无用的信息说No！
学会拒绝，是现在企业管理者要学会的最重要的一个技能。
-“不，其实这种想法是不对的。” -“不，我在不想买你的产品。” -“不，我不想投资你的公司。” 拒绝，特别是对于一个企业家来说已经成了日常业务的一部分，但这并不表示对方能够真正领会到你的意思而拒绝。甚至在与客户就一笔价值不菲的生意进行磋商的时候，我仍然时常听到对方拒绝的声音。事实上，没有人喜欢被别人说“No”——尤其是我——但是对于企业家来说，“No”这个字确是十分重要的。
“No”点燃了你的创业之火
我成为一个企业家的原因，只是因为在大学时的一个夏天，有人居然跟我说我胜任不了挨家挨户地推销农药的工作。当在我再三给雇主打电话，央求老板雇佣我之后，他告诉我说：“你根本就不是一个做推销员的料。” …… [
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导语
办公室政治听上去好像很阴暗，但心理学家告诉你，办公室政治必不可少。
Managershare：无论办公室还是人生的任何地方，总会有人想控制一个或者一群人，而那一个或者那群人又会想反抗……博弈将会永远存在。喜欢上“政治”，把它好好用起来。它可能会是一个好东西。
一切组织都有其政治性——从某种程度上来说，这一特质永远存在。究其根源，在于心理。首先，工作包含着与人打交道，这意味着在他人所求与我们所求之间取得折衷，而这往往是一场零和博弈。其次，人类是情感动物，会因潜意识需求而行之偏颇，充满着不安全感。正如伟大的戴尔·卡耐基（他或许比任何人都更了解政治的艺术）曾经所观察到的：“当和别人打交道时，记住你是在和情感动物进行交流，而非理性动物。”
于是，办公室政治往往凌驾于正式的组织角色之上，绑架了关键性的组织流程，让简单的任务变得复杂而冗长，让企业变得效率低下，让人们变得疲惫不堪，导致了相当大程度的工作压力与倦怠。的确，我们都认识某些人，他们才华出众、勤奋、带着美好初衷，却因为无法操控办公室政治而折戟沉沙。在此意义上，我们也许能够将政治视为一种不可避免的自然之力，我们必须适应它才能生存下来。
这一关于办公室政治的进化论观点，是由心理学家罗伯特·霍根首次强调的。通过观察，他发现潜藏于工作场合人际关系之后的普遍动机可归结为三项基本的进化需求，或者说是“控制目的”。首先，是与人相处的需求，它促进了合作，让我们成为了群居动物。工作，就如同现代版本的狩猎部落，提供了一个群聚与紧密联系的主要环境。其次，是出人头地的需求，它源于群体内的权力斗争。有些人，更想要、也更能够控制一个群体，但他们的权力迟早会受到其他群体成员的挑战，从而引发了内部竞争与摩擦。此外，群体成员想要得到领导者的认可与爱的这一渴望，也会导致紧张气氛，从而让群体成员为了爬上更高等级而彼此斗争。最终，群体，尤其是像企业一样的大型群体，为个体们提供了一个能够寻求意义的正式系统。那就是一个知识生态系统，它就像一个镜头，我们通过它来观察世界。考虑到人们工作的时间长度（不少于三分之一的成年时间），企业对满足第三个进化需求，也就是寻求意义来说，至关重要。 …… [
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导语
传亲还是传贤，是家族企业的大问题，看看他们作何选择。
2012年8月25日，美的集团创始人何享健做出了一个决定——他不再担任集团董事长，任命方洪波接替他的位置，并担任美的电器董事长和总裁。
美的集团创始人何享健
这标志着这家国内家电巨头完成了企业创始人与职业经理人的交接棒。
但一个鲜为人知的细节是，此前何享健一直试图说服自己的儿子能成为美的王国的“储君”。但这位叛逆的“太子”始终对父辈一手打下的江山毫无兴趣，令何享健只能选择职业经理人接班。
“也许这也是创一代的宿命——必须在传亲、还是传贤之间做出艰难的抉择。”一位家族传承领域专家直言。
然而，根深蒂固的中华传统文化，令多数中国家族企业存在“传子不传贤”的旧有思维。在他们眼里，何享健“传贤”既是壮举，同样也是基于无奈。
在新一期《中国经营者-家族传承》节目里，均瑶集团总裁王均豪就毫不掩饰自己优先“传亲”的观点。
均瑶集团总裁王均豪
在他看来，家族企业应该是“有主人”的企业，最能代表“主人精神”的，是企业最高决策机构——股东会，这必须由家族成员把控。至于总裁等管理层职位，则可以交给职业经理人。
不过，管理层“传贤”也是有条件的——若家族成员能够胜任企业管理工作，则优先考虑由家族成员担任。
为此，王均豪早早布局——在自己女儿读高二，还没选择大学研读方向时，他有步骤地向女儿灌输家族荣誉感，“引导”女儿就读经营管理专业，为将来“接班”企业管理权做准备。 …… [
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导语
为什么我们要管理上级呢？
“弱势管理”并非只是自上而下的管理。有时候，管理者也需要对自己的上级进行管理，这属于广义“弱势管理”范畴，其方式方法都与管理下属迥然有异。
为什么要管理上级呢？上级是人而不是神，总有自身的不足之处和性格弱点，其管理也就不可能完全科学、准确。最典型的一种情况，就是上级由于在“资源权、奖罚权、信息权、专业权、人格权”上的不足，本应该采用弱势管理思维，但偏偏反其道而行，处处高压强势。
在强势的上级面前，同样需要“弱势管理”的方法与权变手段。下面以几个故事为例说明之。
情况一：产生分歧时?
故事一：二战时期，德军进攻苏联本土，苏军总参谋长朱可夫大将与上级斯大林元帅出现了严重的分歧。根据敌军凶猛态势，朱可夫认为“有取有舍、积蓄力量、适时反击”是唯一可行的方法。但这与斯大林“寸土必争”想法恰好相悖。从军事上讲，朱可夫判断是对的。但斯大林有政治上的考虑，无论如何不肯放弃基辅这样的重镇。结果是朱可夫被当场解职，发配到基层作战。这是一个典型的分歧案例。
许多营销管理者遇到“外行领导内行”的情况，经常会“宁折不弯”、“坚持真理”。但他们往往忽视了：上级有更宏观的视角，要为整体利益负责。局部的失败，也许能获得全局上的成功。简单讲，就是你说的未必就一定对。?上级即使由于专业知识的不足，做出错误判断，你也不能越俎代庖，挑战领导权威。简单讲，就是你对了也不可损害隶属关系。谋国不成，谋身也做不到。这种双败结果的形成，是由于双方都不懂得弱势管理。 …… [
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