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企业交接班:“世袭”和“禅让”如何取舍

我的衣钵该交给谁?企业家在考虑交接班的时候,往往考虑的第一个问题就是这个!
“普天之下,莫非王土;率土之滨,莫非王臣”,所以,古代封建王朝的江山,基本上都是传内不传外,传男不传女,这个文化影响很深,也因为这样的嫡传,导致王朝越走越衰弱。现在的企业家面临这个困境的时候,是传内还是传外呢,传内就意味着传给自己家族中的接班人,不管是晚辈,还是兄弟,还是其它血亲,总之在里面要挑一个人来代表有决策权的职位。那么另外一种选择,中国的民营企业家,实在没办法,在家族内部选不出来,也会考虑交给可信的职业经理人,但这件事情呢,后者还没有成为一种惯例。
世袭PK禅让
在中国的家电业,有两件事就可以说明这点。一件是创维集团的董事长黄宏生,因为触犯了香港的法律,而被判刑,在这种非常意外的突变之下,黄宏生在突然的变故之下,先后启动了王殿甫、张学斌等职业经理人团队,来掌管创维王国。同时,他还是指定了他的夫人林卫平,作为日常决策的人,有决定权的制度安排。
“亲爱的各位创维的同事们:创维如今进入了一个‘后老板’时代,一个由现代企业家团队引领的巨型组织前进的时代。这是我一直以来所期盼的,因为在全球企业发展的长河中,很多世界级的公司已经成功地代代相传,给予了新兴的中国企业以光明的前景。”黄宏生在香港坐牢期间,经常写信摇控指导企业。这里面有很多故事,黄宏生写过好几封信,谈到创维要裁员,要提高效率,在企业内外引起了好多反响。
2008年年底出事的黄光裕也同样面临着接班人的问题。此事发展到今天,已足够写出若干本惊心动魄的章回小说了,其结局正如我当初所料,陈晓黯然出局,今天的国美仍然掌握在黄氏家人手里。这个故事的演变和结果,已让无数企业家和职业经理人都在掂量自己的选择。 …… [阅读全文]

新产品开发管理的目标

    新产品开发管理的最终目标是:提高新产品投资的效益。 
    我们不难理解作为一个以赢利为目标的企业,投资新产品开发是为了能够获得超出投入的收益,而且是尽可能少的投入和尽可能多的收益。但在实际的新产品开发中,这个最终的目标往往变得模糊起来,变成了一些似是而非的说法。如"填补产品空白","采用先进技术"等等,以前国营企业里,还有"向XX献礼","争当先进团体"等。在很多的情况下,这些似是而非的说法与"提高新产品投资效益"的目标相背离的。作为一个合格的新产品开发项目的管理人员,一定要这个最终的目标刻入自己的意识中,甚至是潜意识中。 
    提高新产品投资的效益需要关注两个方面: 
    一是减少新产品开发的废弃投资。 
    由于市场、竞争对手的情况、以及一些政策法规、甚至企业内部的战略及战术都会发生变化,同时,随着项目的深入,以前没有预见到的问题和风险也会露出水面。不可避免会造成产品规划或产品开发项目要素的更改,由此带来一部分投资的废弃。 
    一个项目的资源投入强度,一般会随着时间的推进而逐步加大,到达顶峰,然后随着项目的结束而降低,如下图 2[1]。在结束阶段之前,随着时间的推移,一个项目中的累计投资会以几何级数增加。及时终止废弃项目可以明显降低投资的废弃。  …… [阅读全文]

再看风险投资,论风险投资的七大步骤

       在近一段时间,笔者接触了很多风投公司的高层和基金经理,在谈及对于国内日化行业的市场现状以及行业特性的时候,风投公司代表都坚持认为日化行业同快速消费品领域有着共同的特性。    
  按照风投公司的观点:很多优秀的风投企业在运作VC项目时往往会抱有两个目的,第一个是赚钱,第二个是创造伟大的企业。一个VC可能赚钱比你赚得少,但名字却和那些伟大的企业连在一起,这就是成功的VC。 
  为什么很多VC愿意投早期的公司,因为在早期,VC对公司帮助很大,能真正把自己的名字跟这个企业联系在一起。相比私募股权基金和对冲基金,VC赚钱并不多,但除了钱以外成就感会多一些,特别是投早期的VC。 
  目前,国内风投资金希望投早期的公司,并希望占到公司股份的20%~30%,至于投多少钱要根据公司情况来看,一般一个案子从500万~1000万美元不等。风投资金没有给自己定一个固定的回报率,但每个项目都会有一个早期的评估预期。总的来说,一个风险投资基金有三倍的整体回报率,或者年平均收益率达到25%就非常出色了。 
  做VC,能有20%的公司成功就不错了,当然剩下的80%不是全都输光,可能有一部分是持平的,这也就是为什么风投资本要求评估预期的原因。 
  一直以来众多的国际风投资本似乎都专注于互联网产业的精耕和发展,对于快速消费品领域的热情和兴趣似乎不大,但是,据笔者观察和了解:自2008年10月开始,诸如“IDG”、“今日资本”、“联想投资”等实力资本开始对于国内化妆品行业以及市场现状进行系统的扫描和有机的盘点,这样的利好消息当然则成为2009年行业内广泛热议的焦点话题,同时也为众多的行业经营者以及从业者注入了一剂清新剂。  …… [阅读全文]

深度营销,赢在心度

     随着市场重心的不断下沉,深度营销也开始被越来越多的企业所看重,“集中优势巩固要塞强化地盘”成了很多企业从理念到行动的生动写照。今天,你针对
  这个区域选择更有效的广告方式和传播手段;明天,我在那个地盘采用更为精细的渠道策略和操作方法,你加强网络控制我提升市场拉力,大家都期盼着掘地三尺以后能淘得更多的金子,而且,为了能比别人淘得更多,我们几乎都选择了同一种市场提升的方法——将营销精细到底深度到底!
  深度营销是大势所趋,但在这个大趋势的后面,我们也别忘了深度营销的目的是为了刺激更多消费者的行为向有利于自己的方向发生改变、刺激渠道商的资源向有利于自己的方向发生转移,最终让更多的消费者乐意买、方便买、持续买、推荐身边的亲友买。而要让消费者拿出更多的银子来消费你的产品、让渠道商分出更多的钞票和货架来经营你的产品,关键之处就是让他们对你的产品和品牌心动。那么,如何才能让你的品牌和产品能得到大多数消费者的认同,如何才能让相当数量的渠道商卖力的销售你的产品呢?
  一、 加大有效传播,占领更多消费者心域 …… [阅读全文]

差异化的领导力“品牌”

    [美] 爱德华·E·劳勒 编译/何蔚 
  良性循环的企业与成功 
  一个企业的业绩与福祉,与其成员的业绩与福祉是分不开的。为了给员工提供优越的工作和报酬,企业必须成功。而要想成功,企业就需要能干的员工。怎样对待员工才能让企业和个人都得到成功?这不是一件容易的事情,它需要远见卓识的领导力和有技巧的管理。 
  当企业珍视和回报自己的员工,使得员工也致力于做好工作的时候,双方就进入了一种良性循环的关系。通过自己的表现,员工可以推动企业获得更高的成绩,作为结果,企业可以给员工更好的报酬,吸引和保留能力高的人才。这种良性循环的关系其实是企业最重要的竞争优势——强大的且难以复制的积极动力和越来越好的业绩。 
  要想创造和维持与员工这种良性循环的关系,绝不仅仅是友善和公平地对待员工那么简单。让我们看看三个因正确地对待员工而取得引人注目的成就的企业:第一个是微软,它因与员工这种良性循环的关系,已经获利了数十年。从20世纪80年代早期至今,微软始终是“员工好,公司就好”,员工从事着富有挑战性的工作,也获得了世界最好的员工持股回报。多年来,微软一直是一个极具吸引力的工作场所,对那些才华横溢的人才来说尤其如此,于是它招收到了许多美国最优秀的软件工程师和营销主管。 
  西南航空也是一个连续几十年保持与员工良性循环关系的企业。从成立伊始,西南航空就是一个以人为本的企业,公司创始人赫伯·凯勒赫从第一天就强调,公司的竞争优势就是自己的员工。西南航空的成功没有秘诀,不外乎强调谨慎选择人才,为员工打造一个轻松的工作环境,给员工自己控制工作和环境的自由。所有员工都享受利润分红和持股权,以及在公司内成长、发展和晋升的机会。通过这种与员工的高质量关系,西南航空收获的是优秀的顾客服务,在其它主要航空公司常常出现的敌对劳资关系,在这里从未出现过。尽管西南航空的绝大部分员工都参加了工会组织,但他们从来没有过罢工,而且常被认为是最适宜工作的企业。  …… [阅读全文]
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