我的衣钵该交给谁？企业家在考虑交接班的时候,往往考虑的第一个问题就是这个!

“普天之下,莫非王土;率土之滨,莫非王臣”,所以,古代封建王朝的江山,基本上都是传内不传外,传男不传女,这个文化影响很深,也因为这样的嫡传,导致王朝越走越衰弱。现在的企业家面临这个困境的时候,是传内还是传外呢,传内就意味着传给自己家族中的接班人,不管是晚辈,还是兄弟,还是其它血亲,总之在里面要挑一个人来代表有决策权的职位。那么另外一种选择,中国的民营企业家,实在没办法,在家族内部选不出来,也会考虑交给可信的职业经理人,但这件事情呢,后者还没有成为一种惯例。

世袭PK禅让

在中国的家电业,有两件事就可以说明这点。一件是创维集团的董事长黄宏生,因为触犯了香港的法律,而被判刑,在这种非常意外的突变之下,黄宏生在突然的变故之下,先后启动了王殿甫、张学斌等职业经理人团队,来掌管创维王国。同时,他还是指定了他的夫人林卫平,作为日常决策的人,有决定权的制度安排。

“亲爱的各位创维的同事们:创维如今进入了一个‘后老板’时代,一个由现代企业家团队引领的巨型组织前进的时代。这是我一直以来所期盼的,因为在全球企业发展的长河中,很多世界级的公司已经成功地代代相传,给予了新兴的中国企业以光明的前景。”黄宏生在香港坐牢期间,经常写信摇控指导企业。这里面有很多故事,黄宏生写过好几封信,谈到创维要裁员,要提高效率,在企业内外引起了好多反响。

2008年年底出事的黄光裕也同样面临着接班人的问题。此事发展到今天,已足够写出若干本惊心动魄的章回小说了,其结局正如我当初所料,陈晓黯然出局,今天的国美仍然掌握在黄氏家人手里。这个故事的演变和结果,已让无数企业家和职业经理人都在掂量自己的选择。

想想看,陈晓还不是纯粹的职业经理人,他也是股东之一,而且是黄光玉之后的第二大个人股东,本来应该顺理成章的掌管整个国美的经营业务。但在资本的力量和中国的传统影响下,支持其接班的声音寥寥,站在黄氏家族方面的支持者占了绝对多数。

从“两黄”的经历都可以说明,他们企业的主要创始人对企业经理人的道德操和能力还是缺乏信任,这还是可以理解的。

富二代能顺利登顶吗？

赫尔曼·西蒙对全球500家隐性冠军公司的研究也显示,选择接班人的问题是隐性冠军公司最关键的问题,理想的做法是把公司传给下一代的家族成员。这种类型的公司多如牛毛。一般是传给两个下一代成员,也有传给三个下一代家族成员的。西蒙的研究对于迷茫中的中国企业也是很好的启迪,特别是在现在企业制度还没有真正完善的中国。

在当前的情况下,企业与职业经理人之间的关系还是很微妙,有时候,企业邀请职业经理人参加企业管理,但是,大多数都不会让其行驶全面的经营权,包括中国有第一职业经理人之称的,从微软出来的唐骏。据坊间传闻,他在盛大期间,尽管待遇非常不错,对外爆光率也不少,不过据内部传闻,在盛大也仅仅是作为跟华尔街沟通的一种中介,而不是对外所说的,真正CEO的职称,

企业家首选对象,仍然不会是企业经理人。那么,还是选择家族,有血亲关系的,会被中国企业家认为比较可信,比较稳妥的安排,至于在家族当中,能不能找到这样合适的人去接班,往往就成为企业家能不能更早地更快地接班的难题,很多企业家也许不明白,如果是家族内部的人接棒的话,这个也会有他的问题。比如说,家族里面有的尤其是晚辈,来执掌大权,能不能让职业人团队心悦诚服。而刚刚成长的第二代能不能接过这个权力棒,都是一个非常让人担忧的事情。

汇源老总朱新礼之前将自己的女儿安排在了公司的生产车间。很长一段时间,车间里没有人知道这个女工是朱新礼的女儿。朱新礼和女儿的约定是要像一个普通员工一样踏踏实实地去干,踏踏实实地去了解这个企业,更不可能让其女儿曝光在媒体下了。据《当代经理人》报道称,朱新礼之女目前在汇源内部任产品部经理。朱新礼明确表示不可能让女儿接班,因为不愿意为女儿选择固定的道路。

2004年从美国留学归来的宗馥莉,次年进入娃哈哈管理层,有段时间被媒体热炒为宗庆后的接班人。但专家认为由于娃哈哈复杂的股权,其他董事会成员同意其继承宗庆后之位的可能很小,所以让宗馥莉接班有可能是宗庆后的一厢情愿。

所以,在交内还是交外,如果要化解交给谁的问题的话,比这个更重要的是,是交接班的制度安排合理不合理,有没有尽早地进行规划。制定交接班的安排。对于交接班的成败,影响是很大的。一切现在政治制度的进步性就体现在对任何一个领导,最高领导任期都有了一个明确规定。政治当中,比如说,我们国家的宪法规定,国家主席连任不能超过两届,在美国总统的任期里,也有明确的规定,任何美国总统都不能超过两届,像布什、克林顿,不管他们情愿不情愿,都必须离开白宫。这是在罗斯福连任三届总统以后,美国对任期制度的一个设立,就是对防止交接班,该交班不交,该接班接不上,这就是最好的一个规避。

除了任期的规定,现代的政治文明当中,制度设计当中,还会对领导的年龄有一个规定,比如我们国家规定,省部级干部,任职年龄不能超过65岁,到了65就被称之为到点了,就必须要离岗,这样制度的安排,可以有利于领导人、企业家,更早地着手培养,寻找接班人,避免到时候面临人才危机。

第三,要有一个有效的培养接班人的方法。没有人是天生的领导者,领导者的能力和学识都是从实践中来的,所以说,合格的接班人,是应该在实践当中锻炼出来的。那么,首先要有这样的安排,让接班人提前能够进入实习状态。通过对工作,对经营当中的熟悉,来增长他的能力。一些必要的实践的机会是必不可少的。

除了这种有培养接班人的方法,给他们机会外,还有一点,非常重要的就是,要允许新的接班人放手大胆地按自己的思路去干。我们当然要说,继承是第一位的。但没有创新,这样的接班也是会失败的。2008年去世的台湾著名企业家王永庆,虽然还没有明确指定自己的接班人,但他的接班人的体系里,有很多年轻的面孔。甚至于他自己的被与为最像他的那个女儿,事实上她开创的企业,她的整个很多的经营手法和王永庆是有很大差别的。但他对女儿的事业也明确表示了支持。

每代接班人面临不一样的环境和任务,允许他们与时俱进,放手一拨,而不是故步自封,应该是很合理的范围。比如说在汉武帝之前,在文景之治,推崇的都是黄道,老子的无为而治,当时的汉朝之前,经过年年战争,国库空虚,民间疾苦,在那个时候,文帝和景帝就是无为,减少老百姓的负担,从而让社会生产力得到恢复。但汉武帝接手后,一改过去的政治,遵从儒家学说,有为。而且开始积极地对匈奴作战。这样思想的转变,其实也是很正常的。确实新的课题,新的命题出现,接班人的整个眼界,思维,处理的思维和技巧都会和前一辈不同,作为创始人的企业家要敢于放手,才能够确保接班人是发扬他的优势,而不是简单地重复过去,企业也因此才能获得新鲜的血液,有新的智慧去解决新的问题。