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执行力与竞争力相辅相成

    评价一个企业的市场竞争力如何、经营效益怎样以及发展前景是否乐观,这显然是一项十分复杂的综合考量工作,要受到外部环境和内在因素诸多问题的影响与制约。外部环境包括宏观政策、相关法规、社会资源,经济形势和同业现状等,而内在因素则主要表现在企业的经营水平和核心竞争力上,如果说得更直接一些,就是集中反映在企业的内部执行力上。换言之,为了适应日趋激烈残酷的市场角逐,自然要提升企业竞争力,而提升竞争力的基础是强化执行力,两者的关系是相辅相成,交叉渗透,互为依托,相得益彰。可以毫不夸张地讲,企业内部的执行力不仅关乎企业的生存和发展,而且还是把企业规划蓝图变成现实目标的重要手段。
  不容忽视的是,一些企业在执行力方面还存在着明显的缺憾,主要表现在:一是自私性,以个人意愿和局部利益为基点,符合自己意愿或局部利益就爽快执行,否则就不执行或拖延执行及缩水执行,缺乏全局意识和纪律观念;二是片面化,表面上不当“顶门杠”,实际上消极敷衍,执行起来遇难就退,遇事就躲,结果常常半途而废;三是推卸责任,时常为没有执行找理由、执行不力找缘由、出了问题找事由,就是要把自己游离于责任之外。
  针对上述情况,要有效强化企业内部执行力,应该从以下几方面花气力,下工夫,做文章。
  首先,更新理念,统一思想,自觉行动。客观地讲,执行力源自深厚的企业管理积淀,基于上下共同的价值观,是全体员工刻意遵守的行为规范及思维方式,也是企业精神、价值标准的延伸拓展。因而,要在加强企业管理中不断提高员工的整体素质,精心打造一支具有坚定执行力的团队,把忠诚企业,热爱岗位,恪尽职守,遵章守纪作为一项刚性原则灌输,使之成为每个员工的一种信念和动力,以高度自觉的姿态不打折扣地将各项任务和制度执行到位。 …… [阅读全文]

做CEO的左膀右臂 CTO要看未来10年

    作为企业中不可替代的角色,CTO必须高瞻远瞩,他们必须对于未来5~10年IT技术的发展有着最清醒的熟悉。像CEO、CIO、CFO这些名词,人们已经司空见惯,但是对于CTO你又了解多少呢?Sun中国工程研究院院长宫力认为,作为企业中不可替代的角色,CTO必须高瞻远瞩,他们必须对于未来5~10年IT技术的发展有着最清醒的熟悉。要善于推销自己CTO要有较深的技术背景,以及分析问题和说服他人的能力,最重要的是他应该善于推销自己。CTO的职责是什么?“四个字:技术战略。”宫力谈了他对CTO的理解,“在不同的企业中,CTO承担的责任可能是不同的。像Sun公司这样以研发IT产品和技术为主的公司,他的CTO对未来IT技术的发展要有一个宏观把握。未来5~10年中,哪些技术将流行?哪些技术对公司的发展是必不可少的?这都是CTO要了然于胸的。
    而对于一些非IT公司来说,比如银行、电信企业,虽然他们不直接参与IT产品的研发,但是其业务的发展要依靠IT技术,IT技术可以增强其核心竞争力。在这种情况下,CTO也要关注IT技术对业务将产生哪些有利和不利的影响。”作为CTO,必须具备一些基本的素质。首先,必须要有较深的技术背景。CTO要对技术的发展十分敏感,CTO就应该眼观六路、耳听八方,同行业中的其他企业正在关注哪些技术,大专院校或科研院所正在研究什么,这都是CTO要把握的第一手资料。其次,CTO要具有极强的分析问题的能力和说服能力。CTO在深入研究有关的技术热点并找出相关的应对之策后,更重要的是,说服CEO如何去实现这些想法。宫力曾经讲过这样一句话:“在现代工业社会,科学家也要善于推销自己。”从某种意义上讲,CTO也要具备这种自我推销的能力。既然CTO这样重要,那是不是所有的企业都要有CTO呢?宫力认为,CTO对于两类企业来说是十分必要的。第一种是IT企业,比如Sun、联想等;另一种是使用IT技术比较多的企业,比如银行这类大型企业。对于上述企业来说,明确企业的核心竞争力是什么,究竟要生产哪些产品或经营哪些业务,是十分重要的。这些企业中可能有明确的CTO职位的设置,有些可能没有CTO这样的头衔,但一定有一个具体承担CTO职责的人存在。做CEO的左膀右臂CTO不同于一般意义上的企业研究院/工程院院长,他应该站得更高、更远,为企业发展制定宏观的技术策略。一个分工很细的成熟企业,可能设有CEO、CIO、CTO等多个职位。仅从称谓来看,这些职位在具体职责方面可能有重合的地方。 …… [阅读全文]

CIO pk CFO:冷战中的"刀光剑影"

        CIO和CFO之间的冷战在很多组织中都存在。 
        这其中的原因很复杂,也很多,首先他们面对的是一个不确定的经济环境,技术不断的被淘汰,对公司花费的严格控制。但是信息技术员工所带来的净效应很难让他们获得公司战略投资方面的肯定-特别是当公司的财务人员在努力增加财务收益的时候。 
  实际上,根据Forrester机构的调查显示,大约30%的公司现在需要对所有投资有执行官的同意,无论这种投资的规模和成本大小。而且,大部分公司不会对超过11个的投资作出事先的承诺,并且他们会对每六个月的资金使用情况进行评估。
  在这里你需要得到的是一个如何解决CIO和CFO之间紧张关系的处方。一方面,CIO们正在试图使公司的系统升级到最新,另一方面,CFO们希望公司的花费能够达到最低的程度。
  而且好像这并没有描述到所有的情况,公司的财务部门和技术部门试图用彼此都不是很了解的语言在进行沟通,因此两方面都不愿意倾听对方的解释和具体计划。
  CFO们通常认为IT部门是一个巨大的成本中心,应该通过成本削减的方法来控制成本。从CIO的角度来看,当公司正在进行必要的技术改造的时候,CFO只是前进道路上的必须要越过的一个障碍物。 …… [阅读全文]

人力资源管理定位与反思

     20世纪90年代以来,由于信息技术的巨大进步,人力资源管理的具体模式出现了一些新的发展趋势。
    人力资源管理的转型及新定位
    所谓人力资源管理,是将组织内的所有人力资源作适当的获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动。换言之,即以科学的方法使企业的人与事作适当的配合,发挥最有效的人力运用,促进企业的发展,简单地说,即为“人与事配合,事得其人,人尽其才”。
    传统人力资源往往扮演被动的人事行政角色,并没有很清楚地与企业整体运作绩效有直接的因果关系。但在新经济时代,企业以策略、文化、愿景为根基,通过人才和流程的有效管理,达到服务客户的目标。客户的满意度最终必须具体地呈现在订单及价格上,进而转变为企业的利润及投资回报,这一流程仍属企业的营运循环。人力资源的定位应在“促进最好的组织能力及企业环境”。根据企业的经营模式及当时组织状况的需求,订立人力资源的指标,其中人力资源团队核心能力的确定、各种人事制度的设计及执行、人事系统整合等,最终一定要能加强企业营运循环中的“组织能力”,尤其是在员工忠诚度及生产力上,以确保其执行结果能满足客户服务的目标,并对企业财务指标具有附加价值。
    人力资源管理者的角色,要从传统“守门人”的角色,转变为企业主管的策略伙伴,了解企业的策略并提供人力资源管理方面的策略性价值,在人力资源服务中建立客户服务的观念,提供客户全方位的服务系统;在组织变革管理方面,要扮演变革推动的角色,甚至在员工关系方面,由被动的福利行政,转变为主动的员工关怀者的角色,协助员工提高附加价值,并有效建立员工沟通机制。以一般行政事务为主的人力资源定位,已经不再符合企业的需求。新的人力资源定位,必须以新的心态及新的技能,加强设计、执行、规划与策略等高附加价值的业务,而以自动化或流程改造,来减少一般行政等低附加价值的事务。 …… [阅读全文]

营销战略与战术不统一的原因

    营销大师菲利浦•科特勒曾经将市场营销问题归结为三个重要的方面:战略、战术和可持续发展。并指出战略的关键是定位,战术的关键是差异化,而可持续发展的关键是品牌。
  我认为,更关键的是营销战略与战术的统一。战略与战术统一,可持续发展问题也迎刃而解;而战略与战术不统一,企业的营销工作往往毫无章法,更严重的是相互削弱,自乱阵脚。如伊莱克斯、阿尔卡特就因为在中国市场战略与战术的不协调,表现差强人意。最近我在南京一家著名的广播节目中听到别克Lacross的一则广告,一对小夫妻津津有味地谈论别克Lacross的省油性能,让人感觉Lacross好象是一款家庭经济型轿车,可见这种毛病国际著名大公司也不能幸免。造成营销战略与战术不统一的原因主要有三点:
  一、定位不到位
  战略的关键是定位,定位概念自从被提出以来,就成为市场营销人员手中的利器。如果评价说一个企业没有市场定位,那简直可以算是对企业营销人员的一种侮辱。但是,定位太笼统,定位不到位是当前企业营销工作的一个普遍现象。定位不到位,则战略不清晰,战术就无所适从,这是战略与战术不统一最常见的原因。
  我觉得,我们营销人员应该向金庸先生学习。好比“英雄”这个概念,在金庸先生笔下,有郭靖的质朴善良、杨过的痴心如狂、萧峰的豪气干云、令狐冲的洒脱不羁,千人千面,栩栩如生。同一部《笑傲江湖》,同是枭雄人物,就有岳不群的“伪”、任我行的“傲”、左冷禅的“奸”,东方不败的“疯”,令人拍案叫绝。而很多假冒金庸先生名义的武侠小说,人物、情节雷同,让人一看,真伪立辩。 …… [阅读全文]
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