商业领袖的职责就是制定决策，并确保这些决策及时、妥善地得到执行。有许多概念和框架旨在帮助高管做出更好的选择，但往往都过于复杂或具体，不适用于日常决策流程。
经典的决策矩阵——以选项作为一个轴，以标准作为另一个轴——是个强大的评估工具，使得人们可以采用同一套预先定义的标准来比较不同方案，但是高管并没有充分利用决策矩阵。他们主要是用它来证明一种方案优于另一种方案，目光只局限在少数几个选项上，这种决策过程所得出的结果往往不是最理想的。
决策矩阵的真正价值并不只是一种评估工具，它还是一种能够帮助管理者拓展自身决策框架的流程工具，让管理者可以不囿于显而易见的选项和标准，跳出窠臼，发现新思路。
为了形象说明如何运用决策矩阵来激发创新思路，让我们看看一位高管怎样评估公司内部的晋升机会。
唐是新西兰一家电力公司的首席技术官（CTO），眼下他有机会升任CEO。
一开始，唐认为这个决定仅仅是要不要接受升职的问题。不过，在他画出了选项与标准矩阵，并和同事们讨论过这个选择之后，另外几个选项又浮出水面，包括离开现在的老板，跳槽到另外一家本地公司工作，或者迁往其他地区，抑或寻求其他非公司领域的工作机会。
在考虑这些选项的过程中，他又识别出了更多的标准。考虑离开公司，就不能不想到当前职位给他带来的种种好处，如果辞职，便意味着放弃这一切。如果离开新西兰的话，则会给他的家人造成问题。
通过画出选项与标准矩阵，唐得以理清思路，知道自己究竟想要什么。在这个过程中，他还领会到，有些职业抱负与个人目标并不一致。最重要的是，他懂得了世上并没有能够一举解决所有问题的“万灵丹”，无论他做何选择，总要面对艰难的取舍。 …… [
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融资前你要考虑：融资的目的，与圈内人过沟通，丰富个人履历，设置考核指标，拿下天使轮，创造约见机会，掌握合适的度。
编者注：本文作者为Benjamin Benichou，Be Street和Unrtd.co的创始人兼CEO。
几天前，我看到一篇评价创企圈的有趣文章，很有共鸣。可能因为虽然我也正在为自己公司筹资，但却从未将自己看作创企圈内人的缘故吧。如果你并非出自科技行业，那融资将会是一个挑战。尤其当你经营着与当下投资者和风投机构要求不符的非传统业务，融资就更加困难。
而我写下这篇文章主要就是分享自己这一路走来遇到的问题及总结的经验教训。
首先，做个自我介绍
2008年，我与女友（现已是太太）在法国共同创立了关注街头文化的多平台媒体品牌Be Street。一开始，它只是作为我们的副业进行，随着项目不断发展，我们逐渐将工作重心放在了Be Street上。一路上我们经历了不少磕磕碰碰，走了不少弯路。但我认为，这是非常宝贵的学习过程。
在几年的努力后，我们公司成功跻身国内行业领先地位，网站每月的访客量近50万。我们出版的刊物销量可观，年收益达150万美元。此外，我们还与耐克、匡威和华纳兄弟等知名品牌达成了合作。
我们从专注狭小市场的独立媒体品牌起家，最初的核心团队只有三人。说实话，连我们自己都不敢想象能够达到现在的状态。今年，我们有机会去美国发展，却突然意识到一个问题，我们的商业模式缺乏市场竞争力，很难拓展国际业务。虽说我们并非出身“创业圈”，但我们骨子流淌着创业热血。保持现状绝不是出路，我们想要发展，也一定能够发展。 …… [
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在企业的生产成本中，劳动力/人力是最重要的组成之一。尤其是对于以往长期依靠价格低廉的劳动力实现发展的很多国内企业而言，现在人力成本过高已经演变成为企业发展过程中亟需破解的难题。
同时，随着人口老龄化问题不断凸显、当前经济下行压力不断加大等，“降低人力成本”似乎已经成为企业转型升级的一个基本命题，企业管理者越来越关注人力成本这个话题。
怎么看待人力成本？
人力成本不仅仅是企业发展的成本，还是企业的一项投资。企业引进人才、开发员工能力、激励员工的投入就如同企业经营投资购买、改进和维护设备一样。企业对员工采用不同的人力成本投入，可以从员工那里得到不同的效益回报。
在光辉合益薪酬调研发布会上，通过投票我们收集了现场人员对于人力成本管理的看法。其中绝大多数专业人力资源管理人士表示加强人均产能的管理和激发员工的积极性是人力成本管理的最佳途径。
如何做好人力成本管控？
进行有效的人力成本管控对于任何企业及其管理者都是一件难事，认知和思维层面的变革更是不易，但不管怎样，环境最终会倒逼我们做出变革，那么现在正是企业及其管理者必须真正将人力视为资本并不断激发其效能的时候了。
加强人均产能的管理
1.设定共同目标。设定目标不是某个人的事情，也绝不是某个部门的事情，而是必须是全员参与的事情，只有企业全员参与才能更好的实现共同发展。设定一个人均产出比的目标，不光是人力资源，也包括核心部门成员。
2.搭建组织架构。观察组织架构什么地方是需要合并的，什么地方是需要精简的，从整个组织层面提升效能。探索适合企业的组织架构，让公司及员工的效能充分发挥。 …… [
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MBA中国网讯 要弄清这一问题，我们先搞懂一个概念——关键限制要素。
简而言之，就是限制你进一步提升综合表现的最关键的那个要素。如果这个要素得不到改善，其他要素再怎么提升也没有用。
“关键限制要素”，就是木桶原理中最短的那块板，如果最短的短板没有得到提升，整个木桶的盛水量是无论如何也上不去的。
这就像医生给病人看病，首先得找到病因，才能对症下药。
如果来的是一个腰椎间盘突出的病人，医生不问病情，一上来就给他开一剂壮阳药，不仅治不好病，还可能产生新的问题。
如何找到“关键限制要素”?
“敏感度”测试：列举可能影响消费者决策的因素，并评估出每个因素对于消费者决策影响的大小，对消费者决策影响最大的要素，就是“关键限制要素”，最常用的办法是问卷调查。
数据分析：数据分析就是根据你所能得到的数据，分析出症结所在，找到关键限制要素。比如每天浏览你每个产品的人数，实际下单的人数，咨询的人数，每一个购买路径的跳转率等等。
当然，如果你什么数据都拿不到，说明你的数据监控体系还没建立起来，那你还得多读读作者的文章，加把油喔!
焦点小组访谈(Focus Group Interview)：采用小型座谈会的形式，由一个主持人以一种无结构、自然的形式与一个小组的具有代表性的消费者或客户交谈，从而获得对有关问题的深入了解。
常见“关键限制要素”的解决方法
认知门槛
认知门槛指的是消费者对于一个产品认知和理解的难易程度。比如食物，就是认知门槛很低的商品，因为食物从外形到用途再到消费方式，都是非常容易被理解的。而新兴的科技产品，相对来说认知门槛就会高很多，不信你尝试着对你父母解释一下“VR”、“AR”概念，看看是不是一两句话说得清楚的。 …… [
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2017年，互联网领域将产生15亿全新的产品服务，到2020年，这一数据将更新至200亿。理论上来说，这众多的产品、服务之间是能够通过互联网相互连接的。
但是，互联网可能并不能承受住这些产品服务所产生的巨大的数据量。也就是说，互联网最终会遭遇因自身发展过快而引起的危机，网络攻击的范围也会越来越广泛。
难道说互联网要崩溃了吗？那倒不至于，不过肯定会发生很大的变化。一起来看看。
产品和服务本身并不会让互联网崩溃
互联网的原有能力并不能承载200亿设备所产生的数据量，但在可以预见的未来，它的能力必须要提高到这一水平。当然，我们并不用因为数据承载力的问题担心互联网会彻底崩溃。
和一般的电脑、智能手机不同，大部分物联网设备和传感器并不需要收发大量的数据。这些设备具有特定的用途，通常只需要针对单一对象收发少量的数据。只要传感器传递的数据量在一定的范围内，那么数十亿的新设备对于互联网来说都是小菜一碟。
在最原始的版本中，互联网只能承受43亿的设备，但现在我们已经通过性能的提升将其承受力增加至340万亿——应该够我们用一段时间了。
但是，虽然说互联网自身的结构和性能的确无可挑剔，这也挡不住黑客们的“黑手”。
网络安全面临威胁
今年10月，包括Twitter和Netflix在内的众多公司受到了网络攻击，物联网沦为僵尸网络，更令人担忧的是，这一情形还将继续恶化。黑客们已经对基础设施（如电力和交通系统）和物联网家用设备打过主意，虽然只是小打小闹，但不能不防止真正的黑客攻击某天会降临。 …… [
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