新经理并不孤单
在成为老板这一令人畏惧的过程中，新经理可以通过学习识别我刚才概括的几种错误观点，获得巨大的益处。但是，考虑到他们新职责的多样性和复杂性，他们在尝试解决管理难题的过程中，依然会犯错误——不管犯错误对学习过程有多重要，始终都不是一件好事。当他们的职业身份被延伸和重新塑造时，他们将感到痛苦。当他们尽力了解一个新角色的时候，常常会觉得孤立无助。
不幸的是，我的研究表明，新经理很少会寻求帮助。造成该现象的部分原因是另一个错误观点：当老板的应该知道所有问题的答案，所以，寻求帮助无疑表明自己没有能力，属于“提拔失误”。
当然，身经百战的管理者知道，没有人可以解决所有问题。管理者手中的答案是随着时间推移从经验中获得的。而且，正如无数研究所显示的那样，如果你能够得到同事和上司的支持与协助，你在工作中的学习就会更容易。
新经理不愿寻求帮助的另一个原因是，他们认为建立职业发展关系会带来危险（有时想象的比实际的要多）。当你将自己的焦虑、错误和缺点告诉企业内同一部门的同事时，这些人可能会利用该信息与你作对。将你的问题告诉上司同样会有这样的风险。评估者和职业发展者之间的固有冲突是一个由来已久的难题。
因此，新经理在寻求支持时，需要发挥创造力。例如，他们可以寻找在自己地区或职能部门以外的同事，或另一个组织中的同事。与上司之间的问题虽然很难干净利落地解决，却可以得到缓解。这其中的教训不仅对新经理有益，而且对经验丰富的老板也有益。 …… [
阅读全文]
关于公司治理的问题多数聚焦于股东、董事会和高层管理者之间三个层次关系的本质。在董事会的“隔断”作用下，股东跟管理层之间缺乏沟通。价值创造过程一个更本质的问题是关于企业本身的内部治理：大企业的经营危机往往出自内部治理，治理危机往往与大企业内部的管理质量有关。在缺乏股东价值导向的情形，许多大公司的高层经理人习惯于把投资者的资本看作是“免费”的物品。
自上而下。开始的时候，治理机制内企业对金融机构的密切的长期依赖关系和大股东对多数企业的交叉控股形成的关系治理降低了代理成本并更有效地监督经理人。根据这种观点，更换业绩不良的经理的成本较低，因为银行和大股东有力量推动必需的变化。代价巨大的敌意收购或代理权争斗都可避免。
而且，企业战略目标不是短期收益，因此能更好地投资于可带来长期收益的项目。银行和大股东都拥有更充分的信息和更强大的运用这些信息的力量。因此，按照这个说法，处于增值中的长期项目更容易获得资金支持。
当公司股票表现不佳时，经理人可能被解雇。事实上，经理人在亏损年度被解雇的可能性大约是在盈利年度的两倍。外部董事的任命数量还随着关系的紧密程度的增加而增加。
比如，附属于银行或者大股东的外部董事任命将随着企业在该银行借款金额的增加而增加；法人董事的任命将随着（大股东的）股权集中度的提升而增加，并且还随着公司集团的扩大而增加。随着外部经理人的增加，银行和大股东从控股扩大到控制企业内部治理。 …… [
阅读全文]
在职场上，很多经理人都是属于被提升，等待得到组织的提拔。但是，对于企业而言，越往上层走，发展的空间就会越小。有很多经理人在一个工作岗位上坐了很久也没有得到提拔晋升，就难免会失去继续发展的动力与信心，此时要不就是跳槽，要不就是得过且过的混日子。
但是事实上，在组织内部都存在着一些可以开拓的发展空间，只是有的经理人不敢去开拓，只求稳当地工作害怕失败。还有一个原因是，组织的人力资源管理者或最高决策者不善于引导经理人实现自我的理想需求，有的甚至于害怕组织内部的经理人成长的过快，成为组织或个人的竞争对手。这两大因素常常导致经理人天天学习成功人士的思想却无法去实践成功人士的成功行为。
那么，作为职业经理人，应该如何去发现自己的发展空间呢?
1、当组织正在策划要成立子公司或收购其它公司时
你一定要关注这些信息，不要怕“什么人事都内定了”此类的传言。要研究组织成立子公司或收购其它公司的投资方向是否正确，存在哪些风险，新的组织或部门需要怎样的人才结构这些问题，把这些问题研究透彻后，大胆地向最高决策者或人力资源部毛遂自荐：我来，可以吗?——我能够干什么?我能够与谁合作?——促进组织人才竞争机制成为现实管理行为，也为自我发展争得空间，而不是被动地等待提拔或晋升，可以鼓动组织来个竞聘运动。
2、当组织在市场竞争中成功地成为价值链的领导者的时候
经理人应该要抓住这个难得的机会。特别是在组织内部从事技术工作或业务工作时间比较长的经理人。由于在组织内部工作时间价值积累，对组织的管理、供应链需求情况相当了解，自身的价值观也基本上与组织相融，在工作实践中所掌握的技能也得到工作验证具有一定的竞争力。这些优势都为经理人走向创业打下了良好的基础。此时，从事技术工作的经理人，若认真研究组织的供应链，一定会发现组织的供应链具有很大的商机，可以成为经理人创业的机会。如能不能成为组织的供应商呢?组织定单这么多，外协生产或部件生产商任务无法满足组织的生产需求，还会出现这样或那样的品质问题，而大多数问题，经理人自身完全有条件帮助组织解决。 …… [
阅读全文]
“经理人的资质”是经常思考的一个主题，因为对于任何一家企业来说，不管它倡导了多么高尚的经营哲学，不管它构建了多么精致的管理系统，这样的哲学和系统能不能正确运用，可以说完全取决于企业的经理人。
理想的经理人应该是什么样的?当我这样思考时，头脑里立即浮现出来的形象，是美国西部开拓时期篷马车队的队长——当年，篷马车队从北美大陆东部出发，以人迹罕至的西部大地为目的地，不少车队在中途便遭遇了挫折和失败，只有发挥了卓越领导力的队长率领的车队才能到达目的地。篷马车队队长发挥出的经理人的优秀资质是什么呢?
第一，具备使命感。美国的西部开发，在其根源上，来自人们追求富裕的愿望。而篷马车队队长便处于这种强烈愿望的顶点。然而如果队长的强烈欲望中充满私利私欲，结果将会怎样呢?恐怕他们得不到周围人的协助，团队四分五裂，结果不可能达到梦寐以求的新天地。
在创办企业之初，企业经理人哪怕只有强烈的愿望也无妨，但是为了企业进一步的发展，经理人就必须提出团队能够共同拥有的、符合大义名分的、崇高的企业目的，并将它作为企业的使命。具备使命感，就是经理人首先必须具备的最基本的资质。
第二，明确地描述目标并实现目标。提出过高的目标，大家都觉得不可能完成，就不会真挚地付出努力。相反，提出的目标过低，很容易就能达成，大家又会觉得自己的能力被低估了，因而会漠视这样的目标。 …… [
阅读全文]
多人由于年轻时走了弯路，到了30岁一事无成，这样的例子大有人在。但同样也有一些人，整个职业生涯都发展得很优秀，到了30岁已经成为职场的精英阶层。
30岁左右的经理人在职业发展道路上往往有很多致命的问题。在30岁之前，他们的职业生涯表现很优秀，但从30岁到40岁这一段，很多人都在做职业的布朗运动，无规则的跳来跳去。
为什么很有才华的精英人士会走这样一条路径？给他们总结六大职业瓶颈。
第一个瓶颈就是心态不稳，忽左忽右，忽上忽下。
第一个冲锋陷阵、革故鼎新、力挽狂澜的那一位，其实沟通不到20分钟，他就立即变得非常谨慎、谦虚，开始拿小本记我说的入职后的六大准则。一会是非常傲慢和自信，一会却变得非常谦虚和谨慎，这种不稳定的心态其实与这个年龄段有关系。
到了单位以后，这种不稳的心态表现在，要么过了头盛气凌人，要么小心翼翼如履薄冰。结果是事情都做不好，盛气凌人做不好，小心翼翼也做不好。
第二个瓶颈，仅聪明做事，并以此自居。
他们做事上非常聪明、绝对够聪明，但是做人上不够精明，做领导他还缺乏智慧。所以在这个年龄段就自以为做事是一切了，并以此自居，讨厌那些复杂的人际关系，好多30岁的企业经理人都这么认为。
30岁左右的年龄段心态是与天斗其乐无穷，与地斗其乐无穷，等他与人斗的时候，就不知道怎么办了，于是痛苦无比。而且他们认为不应该跟人斗，与天斗地斗把事干好就行。
30岁左右的人为什么会是这个样子？因为心智还仅仅停留在做事层面，这世界上做事只是高端职场最基本的要求，最基本的层面，还有更高的层面他没有锤炼。 …… [
阅读全文]
