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CEO 商业评论
创业CEO:优化现金循环
如果订单与出货是企业的脉搏,现金流就是企业的血液。脉搏的工作是推动血液运行,当订单与出货的频率越高,现金流动的速度也会越快。血液的工作是带给器官养分,当现金流量越高,各部门就能得到养分而茁壮,企业也就跟着成长。
因此,除了冲刺订单、完成出货,一个好 CEO 也必须花同样的力气追踪现金循环,并且想办法加以优化。
Cash Cycle
传统来说,用现金买进原物料,加工成为最终商品,再卖给顾客得到现金的这个周期,称为一个 Cash Cycle,中文称为“现金循环”。(如果是流通业则省去中间的加工) 假设全部都是现金交易,且从买进原物料到卖出商品平均需要 30 天的时间,则我们说这家企业的现金循环是每 30 天一次,也就是一年约转 12 次的意思。
Payment Term
现在假设这家公司的客户来谈判 Payment Term,最后双方同意月结 60 天,也就是每月结账,开两个月后到期的支票,则这家公司从卖出商品到收到现金,平均需要多上 75 天的时间 (月结等于平均加 15 天),则它的现金周期就会从 30 天一口气变成 105 天一次,一年只能转 3.5 次。
这时他通常会去跟上游的供货商谈判 Payment Term,假设最后也得到月结 60 天的条件,也就是平均来说进料 75 天后才需要付款,则这家公司的现金循环又会回到 30 天一次。
所以你与上下游之间的 Payment Terms 会影响你的 Cash Cycle,在整个价值链里面越强势的人,Payment Term 就会越好,则 Cash Cycle 也就会越短。 …… [阅读全文]
 
CEO 焦点企业
美邦服装的双重“心思”
    在宣布自有电商平台“邦购网”回归上市公司十天后,美特斯?邦威(简称“美邦”)便迫不及待地让第一个O2O(线下与线上融合)项目落地。
  “美特斯邦威要做"互联网裁缝"。传统商业模式的未来,不是电子商务化,而是商务电子化。互联网裁缝即是商务电子化的O2O商业模式。”10月28日,美邦董事长周成建携一众高管高调亮相杭州延庆路旗舰店,并且邀请了大批记者和投资者到店体验。该店在重新装修成“中央车站”的风格后,于9月20日开业,此次更被赋予了“O2O先锋实验室”的意义。
    美邦如此高调地试水O2O,暴露了美邦的双重心思:既要“触网”,又不能让数量庞大的实体店没有存在的价值。美邦希望使实体店和电商融为一体,不再刻意区分实体店和网店。“并不会将实体店和网店分开,比较客流和利润。实体店提供体验,网店提供便利,我相信它们可以很好地结合。”周成建对现场记者和投资者反复强调。
    在这个4800平方米的5层店铺中,美邦营造了多个生活化场景:火车站候车室常见的长椅被搬入店内,甚至还有真的银杏叶飘落其间;各式各样的扣子被当成手工材料,随意摆放在DIY配饰区;墙上挂着新锐摄影师陈曼的作品,作品中的模特身着美邦搜集的中国传统服饰;店里还有书吧、咖啡吧以及花园露台,投影仪不断播放着青年艺术家制作的动画短片。
    “我第一次做生意,就是背着纽扣去卖,设立纽扣DIY区也是为了纪念这段时光。这个店用中央车站的概念设计,也是为了怀旧。杭州的老火车站非常有特色,很遗憾,现在拆掉了,希望这个店能够唤起杭州人的回忆。”周成建说。
    除了硬件的改造,美邦还进行了线上升级;除了收回的“邦购网”,还在支付宝公众服务平台、腾讯微信等主流互联网服务平台上设置了入口,三个平台的会员积分也通用。
 
CEO 职场观察
成长经历:新经理人上任并不孤单
   新经理并不孤单
 
  在成为老板这一令人畏惧的过程中,新经理可以通过学习识别我刚才概括的几种错误观点,获得巨大的益处。但是,考虑到他们新职责的多样性和复杂性,他们在尝试解决管理难题的过程中,依然会犯错误——不管犯错误对学习过程有多重要,始终都不是一件好事。当他们的职业身份被延伸和重新塑造时,他们将感到痛苦。当他们尽力了解一个新角色的时候,常常会觉得孤立无助。
 
  不幸的是,我的研究表明,新经理很少会寻求帮助。造成该现象的部分原因是另一个错误观点:当老板的应该知道所有问题的答案,所以,寻求帮助无疑表明自己没有能力,属于“提拔失误”。
 
  当然,身经百战的管理者知道,没有人可以解决所有问题。管理者手中的答案是随着时间推移从经验中获得的。而且,正如无数研究所显示的那样,如果你能够得到同事和上司的支持与协助,你在工作中的学习就会更容易。 …… [阅读全文]
如何在公司治理中发挥领导力
    关于公司治理的问题多数聚焦于股东、董事会和高层管理者之间三个层次关系的本质。在董事会的“隔断”作用下,股东跟管理层之间缺乏沟通。价值创造过程一个更本质的问题是关于企业本身的内部治理:大企业的经营危机往往出自内部治理,治理危机往往与大企业内部的管理质量有关。在缺乏股东价值导向的情形,许多大公司的高层经理人习惯于把投资者的资本看作是“免费”的物品。
 
  自上而下。开始的时候,治理机制内企业对金融机构的密切的长期依赖关系和大股东对多数企业的交叉控股形成的关系治理降低了代理成本并更有效地监督经理人。根据这种观点,更换业绩不良的经理的成本较低,因为银行和大股东有力量推动必需的变化。代价巨大的敌意收购或代理权争斗都可避免。 …… [阅读全文]
 
CEO 焦点人物
董事长张轩松:如何再造一个永辉超市
    从一家不足百平方的小便利店到在A股上市的全国商超连锁巨头走过的路有多长?永辉超市(601933)给出的答案是15年。
  2010年12月民营零售连锁企业永辉超市在上交所挂牌,截至目前,公司门店已进入全国18个省,覆盖超百个城市,公司正迎来新一轮高速发展期。日前,在中国上市公司协会的组织下,记者一行走进这家民营零售连锁的后起之秀。
    推进产业链整合
    福州的二环路边一栋其貌不扬沿街两层小楼里,没有豪华的装修,没有高档的办公家具,办公室、会议室加起来甚至不超过20间。这就是去年营收近250亿的永辉超市总部所在地,全国267家门店和仓储、物流中心的指挥中枢。
    在总部会议室里,草根出身的公司董事长张轩松用“梦寐以求”来形容对年销售额达500亿的渴望,这相当于再造了一个永辉。
    年营收500亿是国内大卖场业态零售连锁第一阵营的门槛,目前已在门内的有大润发、沃尔玛、家乐福等巨头。据公开信息,永辉超市将实现年营收500亿目标的时间锁定在2014年。
    与低调的办公大楼相比,带领永辉超市实现年销售额500亿梦想的高管团队阵容可称得上奢华。除董事长张轩松以外,总裁李建波、副总裁柴敏刚、财务总监朱国林等,职业经历中大都有IBM、中国人寿(601628,股吧)等国际级大公司。
    在追逐500亿梦想的进程中,“农改超”起家的张轩松有个心愿,那就是随着公司规模的扩大,通过商业反哺农业,再推进整个产业链的疏理和整合。
    他认为,目前零售行业上游产业,无论生产秩序还是信用制度的建设都很不完善。未来公司把业务扩大到更大的规模后,可以更容易地通过商业的需求对上游供给进行优化。

CEO 猎头职位
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