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创业CEO:优化现金循环

如果订单与出货是企业的脉搏,现金流就是企业的血液。脉搏的工作是推动血液运行,当订单与出货的频率越高,现金流动的速度也会越快。血液的工作是带给器官养分,当现金流量越高,各部门就能得到养分而茁壮,企业也就跟着成长。
因此,除了冲刺订单、完成出货,一个好 CEO 也必须花同样的力气追踪现金循环,并且想办法加以优化。
Cash Cycle
传统来说,用现金买进原物料,加工成为最终商品,再卖给顾客得到现金的这个周期,称为一个 Cash Cycle,中文称为“现金循环”。(如果是流通业则省去中间的加工) 假设全部都是现金交易,且从买进原物料到卖出商品平均需要 30 天的时间,则我们说这家企业的现金循环是每 30 天一次,也就是一年约转 12 次的意思。
Payment Term
现在假设这家公司的客户来谈判 Payment Term,最后双方同意月结 60 天,也就是每月结账,开两个月后到期的支票,则这家公司从卖出商品到收到现金,平均需要多上 75 天的时间 (月结等于平均加 15 天),则它的现金周期就会从 30 天一口气变成 105 天一次,一年只能转 3.5 次。
这时他通常会去跟上游的供货商谈判 Payment Term,假设最后也得到月结 60 天的条件,也就是平均来说进料 75 天后才需要付款,则这家公司的现金循环又会回到 30 天一次。
所以你与上下游之间的 Payment Terms 会影响你的 Cash Cycle,在整个价值链里面越强势的人,Payment Term 就会越好,则 Cash Cycle 也就会越短。 …… [阅读全文]

跨境收购为何成少败多

过去,对于绝大多数的中国企业来说,国内的增长机会远比海外扩张更加诱人。除了联想、华为、中兴等少数几个知名的全球化先驱外,激情澎湃的全球化探讨往往只沦为象征性或投机性的行动。
然而,这一状况正在飞速地变化。随着中国国内生产总值(GDP)增长率跌破8%的门槛,国内的快速增长时代即将结束:企业收入增长势必放缓,利润即将面临重重压力,企业必须显著地增强创新能力以获得持续的竞争优势。与此同时,人民币势必继续升值,而持续的全球经济危机提供了估值合理甚至是价值被低估的高品质的资产和人才。因此,虽然目前中国企业拓展国际市场的需求日益紧迫,从全球机会中获取价值的潜在机遇却是空前的。
这些趋势已经在宏观经济数据中凸显。非金融类对外直接投资在2012年攀升至772亿美元。如果稍稍借鉴周边国家诸如韩国、日本过去的经验,现阶段仅仅只是更大规模对外投资浪潮的发轫之始。商务部预计,中国公司的对外直接投资将以年均15%的速度增长,直至2020年。
海外投资的主要目的也将逐步多元化,从主要关注能源和自然资源转向收购用于建立创新能力和竞争优势的关键资产:包括需求更高的新客户,专有的IP或技术,先进的制造资产,卓越的服务能力,专业的知识和人才等。因此,虽然对发展中国家和地区的对外直接投资流量比例仍然高达80%左右,面向发达国家的投资正在迅速崛起。对美国和欧盟的直接投资在过去5年内增长了三倍以上,在2012年分别达到了65亿和115亿美元。 …… [阅读全文]

管理者的人力资源修炼

管理者的人力资源修炼有哪些方面?人力资源管理做什么?要为企业(组织)解决问题,让企业更好的发展,实现其使命。现在有的企业为了要突出所谓以人为本,就“上个”人力资源部,企业效率反而降低了。当然,不是人力资源管理本身不好,而是我们操作者自身问题所至。说深层一点,人力资源管理是一种服务,不是“特权”。怎么解决这个问题?一方面,明确人力资源管理的内涵,另一方面,要求业者积极强化有关“识别人的能力”方面的修炼。
人是有感情的,以人为本的首要前提就是“还原”尊重,这也是人力资源管理的根本所在。“对人有感觉”是尊重的基础,这种尊重体现在对企业(组织)、对他人、对自己以及相关利益者。不要陷入所谓“量化”的怪圈,真正回到“以人为本”的道路上来。
作为一个人力资源部的管理者,所具备的管理技能包括哪些呢?陈老师心理学硕士,曾在多家集团公司担任培训总监兼人力发展顾问,具有4年企业管理经验,有6年的人力资源管理实务经验,因此,陈老师认为管理者的人力资源修炼赢具备以下几条。
1、人力资源管理必须关注三个标准。三个标准简单地说,一是利润;二是成本;三是时间。
2、任何事都应当先规划再执行人力资源同其他企业的经营行为一样,需要人力资源管理者投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统地,由人力资源项目有关成员参与的规划,才是人力资源管理成功的唯一基础。
3、人力资源管理者必须以自己的实际行动向企业管理者、决策者传递一种紧迫感由于企业的人力资源是有限的,而且是可以流动的。企业的经营目标是否能够实现,是由企业人力资源状况决定的。 …… [阅读全文]

全媒体情境下的感验营销模式

进入21世纪,科技进步一日千里,媒介信息传播也开始采用多种媒体表现手段,实现了任何人、任何时间、任何地点,以任何终端获得任何想要信息的“全媒体”情境。全媒体情境下,传播的明星效应、长尾效应以及数据二次挖掘效应得到进一步显现,针对大数据模式、精准信息处理、交互态式下的病毒式传播等特征,商业活动中的重要一环——营销,也开始进入了“感验”时代。
一、什么是感验营销
由于全媒体情境下信息传播模式的变革,依靠信息传播的市场营销,也被迫发生变革,由以生产、销售、质量、顾客、服务、体验等为中心的传统营销模式,开始变革为“感验营销”模式。
本文认为,  感验营销(Empathic Marketing)是通过引发消费者观感(Impressions)、声感( Phonoreceptor)、触感(Touch)、味感(Taste)、嗅感(Smell)、情感(Affection)等,充分刺激和调
动消费者的感官(Sense organ)、感情(Emotion)、思考(Thinking)、行为(Behavior)、联想(Association)和体验( Experience)等感性、理性及情境( Situation)因素,重新定义、设计和实施,通过实现消费者自我满足,促使消费者对社会做出更大的贡献的同时,实现企业营销目标的营销模式。
感验营销以消除企业(品牌)和消费者之间的距离为重要经营手段,是新兴传媒业态下企业获得竞争优势的有力武器。感验营销要求企业必须从消费者的感官、感情、思考、行为、联想和体验等六个方面重新定义、设计营销策略。此种思考方式既突破了“理论性消费者”的传统假设,也突破了体验营销把消费情境互动和消费者自我价值实现营造屏蔽在外的局限,认为消费者的消费行为除了包含知识、智力、思考等理性因素,感官、情感、情绪等感性因素之外,还必须有以其情感需求和自我满足为基点的情境互动。 …… [阅读全文]

优化IT需要第二种速度

数字化浪潮正在改变商业格局。企业若要把握机遇并管理风险,则需要具备多种能力。其中最关键的能力之一是优化IT。IT为所有业务职能提供支持,是推动速度和灵活性提升的关键力量,能够帮助企业在数字化方面取得成功。然而,许多IT组织仍然深陷于数字化时代之前的思维观念和做法。因此,它们可能无法满足企业日渐增长的需求,从而给企业以及IT组织在企业中的地位带来负面影响。
由首席信息官(CIO)带领的IT组织需要根据当前的数字化形势来重新考虑自身价值主张。具体来说,IT组织需要考虑发展“第二种速度”,即侧重于企业的数字化工作,并且能够以数字化速度开展运营。对于许多IT组织而言,在继续按照惯例为业务提供支持的同时实现这一目标可能并不轻松。这将需要企业重新审视IT职能的组织和治理方式。同时,这也需要IT组织大幅调整自身能力。但IT若能以这种方式成功实现转型,则IT组织和企业都将获得巨大回报。
回报可能包括哪些具体内容?让我们来看一个实际案例:一家银行最近对网页进行了升级。用户在Facebook和Twitter上一致表示他们不喜欢新的网页。这家银行迅速采取应对措施。在一周内,该银行根据客户的反馈对网站进行了一系列更改。由于这家银行能够倾听客户心声并快速回应,因此赢得了客户的交口称赞。该银行拥有这样的执行能力并非偶然,其IT组织有意识地培养了第二种速度,因而能够以更快的速度交付IT服务。
对双速的需求
考虑到IT组织的任务以及对数字化领域的熟悉程度,IT组织理应推动或参与每一项数字化举措的实施。但情况往往并非如此。如今,许多企业的数字化举措是由业务方发起并管理,而很少或根本没有来自IT组织的投入(类似于十几年前互联网泡沫时代的情况)。例如,在许多企业中,业务方直接与供应商(如广告机构和salesforce.com等服务提供商)打交道。业务方还单方面与第三方开展合作,建设企业内部的数字化能力(比如大数据功能)来为企业提供广泛支持,并建立在线服务(比如推出Facebook粉丝页面)来为单独的产品提供支持。 …… [阅读全文]
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