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CTO 商业评论
优化IT需要第二种速度
数字化浪潮正在改变商业格局。企业若要把握机遇并管理风险,则需要具备多种能力。其中最关键的能力之一是优化IT。IT为所有业务职能提供支持,是推动速度和灵活性提升的关键力量,能够帮助企业在数字化方面取得成功。然而,许多IT组织仍然深陷于数字化时代之前的思维观念和做法。因此,它们可能无法满足企业日渐增长的需求,从而给企业以及IT组织在企业中的地位带来负面影响。
由首席信息官(CIO)带领的IT组织需要根据当前的数字化形势来重新考虑自身价值主张。具体来说,IT组织需要考虑发展“第二种速度”,即侧重于企业的数字化工作,并且能够以数字化速度开展运营。对于许多IT组织而言,在继续按照惯例为业务提供支持的同时实现这一目标可能并不轻松。这将需要企业重新审视IT职能的组织和治理方式。同时,这也需要IT组织大幅调整自身能力。但IT若能以这种方式成功实现转型,则IT组织和企业都将获得巨大回报。
回报可能包括哪些具体内容?让我们来看一个实际案例:一家银行最近对网页进行了升级。用户在Facebook和Twitter上一致表示他们不喜欢新的网页。这家银行迅速采取应对措施。在一周内,该银行根据客户的反馈对网站进行了一系列更改。由于这家银行能够倾听客户心声并快速回应,因此赢得了客户的交口称赞。该银行拥有这样的执行能力并非偶然,其IT组织有意识地培养了第二种速度,因而能够以更快的速度交付IT服务。
对双速的需求
考虑到IT组织的任务以及对数字化领域的熟悉程度,IT组织理应推动或参与每一项数字化举措的实施。但情况往往并非如此。如今,许多企业的数字化举措是由业务方发起并管理,而很少或根本没有来自IT组织的投入(类似于十几年前互联网泡沫时代的情况)。例如,在许多企业中,业务方直接与供应商(如广告机构和salesforce.com等服务提供商)打交道。业务方还单方面与第三方开展合作,建设企业内部的数字化能力(比如大数据功能)来为企业提供广泛支持,并建立在线服务(比如推出Facebook粉丝页面)来为单独的产品提供支持。 …… [阅读全文]
 
CTO 焦点企业
梅西百货搁置中国电商项目 “曲线入华”受阻
    在英国玛莎百货和法国老佛爷百货相继进军中国后,美国零售巨头梅西百货也欲借助电商项目“曲线入华”。梅西百货曾计划在今年6月将中国奢侈品特卖网站佳品网转型为梅西百货的在华线上商城,但日前公司宣布该电商计划暂缓,梅西百货发言人JimSluzewski表示,公司暂停中国扩张的原因是需要对中国消费者进一步进行了解,近期暂时没有后续扩张计划。
  在业界看来,在目前行业整体萧条的情况下,外资百货企业尝试在中国进行本土化策略则可能意味着放弃自身的传统优势,大多数新进外资百货的在华经营策略仍处初步摸索阶段。
    “曲线入华”计划搁置
    去年5月,梅西百货向佳品网注入1500万是梅西百货的首次海外投资,“曲线入华”之路由此展开。
    作为与佳品网合作协议的一部分,梅西百货将在佳品网旗下网站开设“梅西专区”,向中国消费者出售系列自有品牌女装与男装,还计划未来陆续推出其他自有品牌。除此之外,注资也让梅西百货在佳品网的董事会中占据一个席位。
    梅西百货首席财务长KarenHoguet表示,通过在佳品网上出售自有品牌商品,以及佳品网的整体运营,公司将了解到在中国销售的实际情况。
    公开资料显示,佳品网原计划在2013年战略转型为梅西百货在华的正价商品网店。今年6月,佳品网市场部负责人闫程透露,战略转型已进入试营业阶段,佳品网由原来的特卖模式改为主打梅西百货商品,以当季、新款、原价的模式进行销售,限时抢购的特卖会形式为辅,更多强调其作为梅西百货在华销售的“正价”线上商城的功能。

 
CTO 职场观察
成长经历:新经理人上任并不孤单
   新经理并不孤单
 
  在成为老板这一令人畏惧的过程中,新经理可以通过学习识别我刚才概括的几种错误观点,获得巨大的益处。但是,考虑到他们新职责的多样性和复杂性,他们在尝试解决管理难题的过程中,依然会犯错误——不管犯错误对学习过程有多重要,始终都不是一件好事。当他们的职业身份被延伸和重新塑造时,他们将感到痛苦。当他们尽力了解一个新角色的时候,常常会觉得孤立无助。
 
  不幸的是,我的研究表明,新经理很少会寻求帮助。造成该现象的部分原因是另一个错误观点:当老板的应该知道所有问题的答案,所以,寻求帮助无疑表明自己没有能力,属于“提拔失误”。
 
  当然,身经百战的管理者知道,没有人可以解决所有问题。管理者手中的答案是随着时间推移从经验中获得的。而且,正如无数研究所显示的那样,如果你能够得到同事和上司的支持与协助,你在工作中的学习就会更容易。 …… [阅读全文]
如何在公司治理中发挥领导力
    关于公司治理的问题多数聚焦于股东、董事会和高层管理者之间三个层次关系的本质。在董事会的“隔断”作用下,股东跟管理层之间缺乏沟通。价值创造过程一个更本质的问题是关于企业本身的内部治理:大企业的经营危机往往出自内部治理,治理危机往往与大企业内部的管理质量有关。在缺乏股东价值导向的情形,许多大公司的高层经理人习惯于把投资者的资本看作是“免费”的物品。
 
  自上而下。开始的时候,治理机制内企业对金融机构的密切的长期依赖关系和大股东对多数企业的交叉控股形成的关系治理降低了代理成本并更有效地监督经理人。根据这种观点,更换业绩不良的经理的成本较低,因为银行和大股东有力量推动必需的变化。代价巨大的敌意收购或代理权争斗都可避免。 …… [阅读全文]
 
CTO 焦点人物
金蝶杨健:非典型CIO的云管理实践经验
    作为一名金蝶的老兵,金蝶董事会主席助理杨健坦言,在公司干过很多岗位,财务、运营、后台业务,负责IT还是这几年的事。所以,杨健觉得自己属于非技术、非IT出身的“非典型CIO”。但这位软件公司的“非典型CIO”,对企业IT却有着独到的见解。在金蝶“2012中国管理·全球论坛”上,杨健畅谈了自己的云管理实践经。
    金蝶董事会主席助理杨健畅谈“非典型CIO”的云管理实践经
    紧密融合战略和业务,IT才能获得最大价值
    杨健说金蝶有三个东西最重要:一是客户,没有客户金蝶就失去了存在价值;二是员工,没有员工,金蝶的市值就是0;三是知识,没有知识,金蝶就没有核心资产,产品、应用和解决方案,都是金蝶的核心资产。
    同时,金蝶的战略也经历四个阶段的发展,对于IT影响深远。1993-1996年推动基于WINDOWS的财务软件;1999年提出ERP改变中国,涉及物流、供应链、制造;2008年提出“金蝶,企业管理专家”,引入咨询,洞察企业需求,融合管理模式,形成一套管理流程;2011年提出“云管理触手可及”,以云计算、社交网络、移动应用等新技术推动企业管理变革。
    根据金蝶商业模式、战略、业务以及IT发展,杨健总结出了四大IT策略:
一、 以CRM为载体的精细化客户终身价值管理过程
二、 以协同、开放、创新为目标的产品研发模式
三、 以中国企业管理智库为最终输出沉淀的知识管理体系
四、 顾问及专家在资源池的有效流动及创造价值
五、 员工方便、快捷、有效、安全的工作方式与信息沟通方式

CTO 猎头职位
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