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企业家最重要的使命

    每一个企业都希望成为百年老店,都想成为长寿公司。但不是任何企业能够生存下来的,原因很简单,市场的容量在一定时期是有限的,各类资源是有限的。为争夺有限的生存空间,企业之间的竞争是不可避免的。有竞争就必然有淘汰,企业是否被淘汰,不是取决其基业常青的愿望,而是取决于其自身的机制与力量,取决于自身的抗体。 
    当宏观经济形势好的时候,企业生存似乎不是一个大的问题,也少有企业思考这个问题,“台风来了,猪都会飞”。问题是任何宏观经济都有周期性,当企业伴随着经济周期的变化,再思考生存问题时,往往为时已晚。 
    纵观那些已经倒下的企业,固然有外力的作用,但根本原因还在于内部,在于自身生长的基因,在于企业能否保持持续的危机意识和创新精神,在于能否构建良好的内部机制,进而长期地保持自身的内在活力。 
    那些所谓的成功企业,确实因企业家而辉煌。但大多数企业也确实因企业家的衰落而没落。因此企业的长寿,不能依靠某一个或几个只有短暂生命的企业家,尽管我们并不否认企业家及其精神是企业的第一推动力,但企业家毕竟是有寿命,企业家毕竟是稀缺资源,是可遇而不可求的少数精英。将一个企业的命运托付于一个企业家的身上已是极其危险的。  …… [阅读全文]

服务业的R&D

服务业在经济发展中的作用越来越重要。发达国家已进入服务型社会,如在 2003 年,美国的服务业收益约占国民生产总值的 75% 。尽管服务业在我国经济总量中的份额也在不断增长,但与发达国家相比,服务业的差距比制造业的差距更大。 
1964年,弗拉斯卡蒂定义了R&D并在最近的修订本中积极把它运用到服务产业中,2002年的修订本中列举了一系列属于R&D的活动。《弗拉斯卡蒂手册》最初是针对制造业而设计的,但后来调查的对象日渐扩展到了多数服务业,如通信和计算机相关服务业, R&D 服务业,建筑、工程和其他技术活动。 
服务业已经成为知识经济的主力。在过去,服务业不被认为有创新的特点,但近10年来的研究证明很多的服务产业都是高创新性。美国的服务的R&D增长速度远超过欧盟。从OECD的数据可以比较得出美国非制造业的R&D在本世纪初已经在35%,而欧盟15国只有15%。 
     在服务业的发展中, IT 的作用极为巨大。当代的服务业包括的范围极为广泛,如批发零售、交通运输、个人和社会服务等,这些行业经常是 IT 技术最主要的应用者。在英美两国, 80% 的 IT 应用者来自于服务业。  …… [阅读全文]

对PE 的“反向尽职调查”

     专业的PE或其他投资机构在对一个企业进行投资决策之前,一定会对这家企业做一系列比较规范和全面的调研,通常称之为“尽职调查”,简称“尽调”,对应的英文缩写是“DD(Due Diligence)”。PE一旦进入正式的尽调流程,看上去阵仗都挺大的,从人员组成上来说就包括自己的尽调团队、外聘的审计师团队、律师团队,有的甚至还有外聘的行业咨询公司、技术咨询顾问,有的甚至还聘用私家侦探来调查企业家的背景。 
  专业的PE或其他投资机构在对一个企业进行投资决策之前,一定会对这家企业做一系列比较规范和全面的调研,通常称之为“尽职调查”,简称“尽调”,对应的英文缩写是“DD(Due Diligence)”。PE一旦进入正式的尽调流程,看上去阵仗都挺大的,从人员组成上来说就包括自己的尽调团队、外聘的审计师团队、律师团队,有的甚至还有外聘的行业咨询公司、技术咨询顾问,有的甚至还聘用私家侦探来调查企业家的背景。调查的范围从公司的财务、法律、业务、行业、团队等等,基本上全面覆盖。调查的方法有分内部调查和外部调查,包括各种访谈、求证、查阅等等。总之,是要翻个底朝天。PE投资机构为什么要花那么多钱、时间、和精力来做尽调这件事呢?主要就是因为PE要实打实的往企业里面投资真金白银,生怕有什么风险没有发现,让钱打了水漂。发现了风险而决定去承担,最后失败了,是判断和能力的问题,某种程度上是可以原谅的;没有发现风险而盲目冒险,最后失败了,是尽职和尽责的问题,是不能接受的。 …… [阅读全文]

人力资源是资本还是成本

      随着知识经济的来临,人力资源在企业中扮演的角色愈形重要,从财务的杠杆效应来看,人力资源绝对是使企业资本增值生利,永续发展的唯一利器,而企业该如何投资人力资本(Human Capital)蓄养人力竞争优势呢?就此问题,在人力资源经理们的回答有不同之处,其争论的重点停留在人力资源是资本还是成本的问题上。就此问题,记者采访了西门子移动通信有限公司人力资源开发和管理咨询部经理柳春鸣。 
  柳经理提出了“优质资本消化不了,还是合适为先”的概念。优质资本的概念比较宽泛,他可以是工作能力强、学历高、经验丰富的那一群能帮助企业赢利的个人。但是每个企业有自己不同的文化背景和运作结构,因此他们自身有一个可以消化优质资本的程度,而不是每个优质资本都能接受。其中涉及到优质资本引入的费用成本问题,以及该资本是否能在特定的企业中发挥其特长等的种种因素。以下是柳经理对,从费用成本的角度来看人才资本和成本这一问题的观点和相关举例:
 
  “要用代价去购入优质资本就要考虑其成本”柳经理认为,在一般情况下,企业通常希望找一个正合适的人来匹配相应的职位。但是非常合适的人往往比较难找,其中会有很多因素相左右,尤其是个人的薪酬问题。如果人才合适,但要价偏高,则与公司内部的薪资体系有冲突,就会出现明显不公平之处。因此,公司在实际招聘的过程中,往往录用一些与特定职位所需的条件相围绕的应聘者。  …… [阅读全文]

营销没有防御战

       这个世界没有真正意义上的防御战,所谓防御是一系列进攻组成的盾牌
  营销战略只有一种——进攻 
  “路老师,我的企业做到六个亿的规模,你告诉我一个保持六个亿的方法,我不想做大,做大有风险,但我也不想做小,做小我不甘心。” 有一位企业老板问我。 
  我说:“天下没有这个方法,要么你明年通过营销整合做到十个亿,要么你明年做回到三个亿。” 
  营销如逆水行舟,不进则退! 
  一年后,那位老板再见到我时满脸无奈:“真后悔没听你的,现在销售不到两个亿了,企业眼看就要没了!” 
  感叹之余,我说:“现在你这个企业要再次整合,难度就大多了!” 
  往大里做有风险,往小里做又不甘心。这是个普遍横亘在中国企业家内心深处的结。 
  类似的期待有:“我不往外扩张,只要能保住我目前的这个市场就行了”;“我只要能保住这个家底就可以了”。 
  这些美好的期待和类似的探索无一例外地以失败告终。 
  有没有一个方法,确保我们“既不前进又不后退”,让我们“一劳永逸”? 
  没有! 
  为什么? 
  这些美好的愿望之所以无法实现,是因为其建立在所谓的“防御”战略上。真的有所谓纯粹的“防御战略”吗? 
  纵观人类战争史和竞争史,没有哪一个民族和企业依靠单纯的防御战略能屹立于世界之林。因为,这个世界从来没有存在过真正成功的单纯的防御战略,所谓的防御其实是由一系列进攻所组成的盾牌!  …… [阅读全文]
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