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优秀CEO的人际关系

    对于人的评价:CEO最重要的素质是善于读懂人,有敏锐的直觉。如何评价人呢?这是一个评价体系问题。比如总经理,就是看业绩,业绩有保证再考虑其他的。负责研发的经理,最重要的是能带领团队,完成计划,达到目标。如果自己能力很强,但是养不住人,这样的人不能用。
  关于用人的原则:公司尽可能创造好的条件吸引员工,要知人善用,但同时不能太依赖个人,骨干岗位要有后备。一个典型的例子是华为:华为给骨干足够的待遇和发展空间,有吸引力,员工为了利益牺牲点自尊也是能够容忍的;同时又不断有后备干部,大把的人在后面等着。
  和员工的关系:和员工保持很好的关系,但关系不能太近,太近会影响工作。在工作中,人际关系或远或近都是为工作服务的。
  和合作伙伴的关系:和合作伙伴本质上是靠商业关系来维持的,利益为先,在这个基础上人格魅力才有空间。
  和客户的关系:对客户诚信很重要,开车堵车的时候给别人让路就是给自己让路,如果不让路,自己也过不去。做生意的为别人着想,就是为自己着想,为客户提升竞争力,产品就有销路就有竞争力。和客户是利益共同体的关系。
  对于有能力的“小人”:公司首先要有吸引力能留住人,如果他很珍惜这个位置,并且有能力做,你给他创造一个价值取向,在利益上给一个发展空间,他自然会有所收敛,要记住天下没有完美的人。
  彭帅
  人品好能力强者深交重用;
  人品好能力弱者深交适用; …… [阅读全文]

战略衡量:平衡计分卡的四个维度

战略衡量:平衡计分卡的四个维度
“衡量了什么就将得到什么”(What you measure is what you get)。《平衡计分卡》一文开篇就说出了管理活动的一个真谛,经理用什么指标来衡量绩效,公司就会向着什么方向运转。用中国古话来说,“楚王好细腰,宫中多饿死”。当年道光皇帝以节俭出名,结果大臣们穿的朝服都补丁摞补丁,市面上“做旧”的朝服要比新的贵好几倍。节俭是好事,但用节俭这个指标来衡量官员的好坏,立竿见影的效果就是朝廷大臣变成了丐帮长老。现实中的公司经营,没有衡量指标不行,但有了衡量指标,即便这种指标用意良苦,合情合理,也会立马产生类似于道光时期补丁朝服那样的绩效异化。因此,卡普兰在进行会计学研究时,把注意力聚焦于企业绩效的衡量体系。卡普兰发现,以往建立在大型制造业基础上的的财务指标,尤其是美国企业的财务指标,偏重于衡量短期的公司业绩,却不能同公司的长期战略目标相联系,这种指标反映出的是公司过去的业绩状况,却反映不出公司未来的发展方向。在20世纪初期确立的管理会计方法,对于公司的有形资产评价和配置发挥了重要作用,却难以衡量公司的无形资产。这些都制约着公司的经营活动。伴随着战略管理的兴起,公司财务管理所突出的短期绩效,就会同长远目标发生或明或暗的摩擦乃至冲突。1980年代以后,这种矛盾越来越明显。许多公司不是没有战略,而是使命愿景没有通过战略与实际操作衔接起来。经理们在谈起愿景时眉飞色舞,设计战略时豪情满怀,然而一看到会计报表时马上就会把思绪转向眼下的短期绩效,当长远目标有可能妨碍短期利润时,就会把愿景放在旁边。尤其是当资金链紧张或者股票市值下滑时,所采取的措施就很难考虑到长远战略的需要。平衡计分卡的诞生,在一定程度上解决了这一问题。 …… [阅读全文]

营销决策与营销行为

   对于市场营销的定义是从市场和营销的整合和延伸开始的,市场作为一个独立的运营单元,承载着消费者、消费需求、消费理念和消费行为的集合,而营销则是通过对消费者消费行为的研究,通过一系列的销售行为和动作,来实现消费者购买的目标。在市场与营销的整合过程中,任何缺少对消费者消费行为研究的过程都会影响销售的结果。 
    营销决策是基于对市场行为把握的过程,并在对自身资源合理配置和使用的基础上,以消费者购买实现为目标的管理决策过程。营销实务则是通过对现有的销售可控资源的合理控制,通过对销售行为资源的把握来实现销售的目标。在营销实践中,营销决策是营销活动能否成功的关键。而营销行为时决定营销决策能否得到落实的关键。
    一、消费者的变化对营销决策的影响
    消费者的成熟与否,将决定厂家的营销行为,厂家的营销行为又决定了消费者对于产品的接受程度。根据消费者的不同成熟阶段来构建有效的营销模式将成为企业获得消费者的关键。消费者将主动选择那些具有市场营销潜力,能够带动自身发展的产品和决策。
    消费者成熟度的变化
    对于消费者的教育培养和引导一直是营销领域必须要做的一件事情,在产品的培育期,产品刚刚进入市场,消费者对于产品的认知处于初级阶段。在这个阶段,由于消费者对于产品不是很熟悉,厂家必须要做的一件事情就是要教育消费者认识产品,了解产品,并且接受产品。同时,由于是产品的导入期,一系列围绕产品的营销手段,都将围绕产品展开,而这个阶段,消费者对于产品认知的差异,一些新的营销上的手段非常容易被消费者所接受。随着产品的发展,消费者对于技术和产品的要求的了解也不断的深入。这个时候,消费者开始学着去了解和掌握一些关于产品的知识。对于这个时候,应用于初期消费者的消费行为手段已经渐渐失效,对于消费者则需要更具有产品功能升级、产品概念升级的产品。当一个行业对于产品的功能和概念应用过渡之后,消费者则开始更加关注产品的性价比。 …… [阅读全文]

专业技术人才如何成为优秀管理者

    从技术工作职位转变到企业管理职位是许多技术人员所追求的职业发展之路。然而,破茧成蝶的蜕变之路充满着痛苦与挣扎。因此,一些从事技术工作的人员经常有这样的困惑,不知该如何实现从一名技术人才到管理骨干的转变。作为一名已成功实现职业转变的技术人员,我结合亲身经历给这些技术人员一些建议——
    找到转型的重要因素
    许多工程师出身的技术人才,随着职位不断地提升,职责不断地扩大,难免在工作中增加不少管理职责,而工作的重心就渐渐从技术方面转向了管理方面。在这种过渡期间,有些技术人员及时调整自己应对工作中的需求,成功转型,而有些却不得意。这就意味着并不是所有技术人才都适合做管理类型的工作。
    对于那些渴望转变成为管理骨干的技术人才来说,需要了解哪些因素在职业转型过程中起到重要的作用。一般来讲,影响职业转型的因素可以分为两大类:一类是诸如个人专长、能力等主观的个人因素;另一类则是如企业文化、人才培养体系等客观的外在因素。这两类因素在很大程度上决定了一个技术人才是否能够成功转型。
    只有在技术人才认识到影响自己职业转型的因素后,他们才能有的放矢、有意识地来提升自身能力,以一个管理者的标准要求自己,并能站在一个与管理阶层平行的维度上,换位思考,从管理阶层的角度看待问题,逐渐形成管理者的思维。 …… [阅读全文]

老板的人力资源管理

   最近听见不少老板在抱怨企业的问题,说的是事,实质上谈的就是人。我分析了几个案例,也解开了一些老板的心理疙瘩,觉得有必要在这里就事说人跟大家分享一下老板的人力资源管理法则。 
    有一个企业,老板聘请了一个别的老板推荐过来的人才,安排的位置很高,用着用着感觉不顺手,慢慢地感觉根本不是合作伙伴,最后几乎到了怎么看都不顺眼的地步。他跟我说,当初真的不该相信那个老板,会推荐这样的人过来。我帮他分析,人家推荐既是帮助你,也是想帮助那个人,推荐就是出于情谊,毕竟人家不是你的人力资源总监,对人才需求不可能了如指掌,你犯不着抱怨。人啊,没有好与不好,只有合适与不合适,你不合适的人到了别人那里可能就会十分顺手,别人不合适的到了你这里也许会让你如获至宝。不合就散,不要勉强,用不着顾及推荐者的面子,一切都是为了事业,做老板的都能够理解。我这么说,他才感觉心理恢复了一些平静。 
    有一个企业,马上要上一个项目,安排了一个高级项目经理去出差,没有想到,人家临阵脱逃了,说不去了,原因是她跟老板叫板,说项目的提成少于销售收入的15%不去!这在谁都接受不了,宁愿不要这样的人,也绝对不能姑息养奸地迁就,这不是明摆着对老板的要挟吗?假设都这样,企业还怎么做生意呢?老板咨询我的意见,我建议这样的人就直接处理掉,不能要了,你迁就她一次,你就永远都摆不平她,也对其他人不公平。作为老板,我也会觉得人一旦到了如此无耻的地步,留也无用,因为成绩还没有出来,就索要功劳,而且一个工程项目的利润就25%,你拿走了15%,剩余10%的利润还要养活其他员工,公司还要有利润维持运转,那怎么能行呢?  …… [阅读全文]
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