最近听见不少老板在抱怨企业的问题，说的是事，实质上谈的就是人。我分析了几个案例，也解开了一些老板的心理疙瘩，觉得有必要在这里就事说人跟大家分享一下老板的人力资源管理法则。 

    有一个企业，老板聘请了一个别的老板推荐过来的人才，安排的位置很高，用着用着感觉不顺手，慢慢地感觉根本不是合作伙伴，最后几乎到了怎么看都不顺眼的地步。他跟我说，当初真的不该相信那个老板，会推荐这样的人过来。我帮他分析，人家推荐既是帮助你，也是想帮助那个人，推荐就是出于情谊，毕竟人家不是你的人力资源总监，对人才需求不可能了如指掌，你犯不着抱怨。人啊，没有好与不好，只有合适与不合适，你不合适的人到了别人那里可能就会十分顺手，别人不合适的到了你这里也许会让你如获至宝。不合就散，不要勉强，用不着顾及推荐者的面子，一切都是为了事业，做老板的都能够理解。我这么说，他才感觉心理恢复了一些平静。 

    有一个企业，马上要上一个项目，安排了一个高级项目经理去出差，没有想到，人家临阵脱逃了，说不去了，原因是她跟老板叫板，说项目的提成少于销售收入的15%不去！这在谁都接受不了，宁愿不要这样的人，也绝对不能姑息养奸地迁就，这不是明摆着对老板的要挟吗？假设都这样，企业还怎么做生意呢？老板咨询我的意见，我建议这样的人就直接处理掉，不能要了，你迁就她一次，你就永远都摆不平她，也对其他人不公平。作为老板，我也会觉得人一旦到了如此无耻的地步，留也无用，因为成绩还没有出来，就索要功劳，而且一个工程项目的利润就25%，你拿走了15%，剩余10%的利润还要养活其他员工，公司还要有利润维持运转，那怎么能行呢？ 

    还有一个企业的老板，对员工的业绩很不满意，就想立即炒掉，问我行不行。我问其有没有转正、有没有考核，他说已经过了转正时间但没有转正，公司没有考虑，因为其总是不能兑现其在月初的嘴巴承诺。我说不能炒，否则就得按照劳动法给予赔偿。老板他心理不服气，认为既然不能满足规则的需要，为什么就不能炒呢？我说，唯一就是让他自己觉得没有意思提出来辞职，你批准就符合法律要求。 

    凡此种种，都是老板不满意员工的表现，但又似乎显得无可奈何。而老板又总想意气用事，动不动就一炒了之，结果搞得自己很被动。那么，这些事情到底根源出在什么地方呢？这就是老板要知道的人力资源管理的基本核心点。 
    人力资源管理在专业上有内科与外科之分，在外科上有六个模块之说，所有这些都不是老板要关注的重点，都是专业工作者要做的事情，但是，老板在面对上述问题的时候，一定得有办法，不是自己会做专业管理，但至少得从结果导向上对相关的专业管理者进行一些要求，比如： 

    1、每一个人都要有明确的岗位职责。这应该是在进人之前就有标准，所以你就不会随意进人，一定是有标准衡量的。第一个老板如果会这样做事，就不会有怨言了，就不会进错人了。很多企业都没有明确的标准，见到人就想要，完全不考虑自己的实际需求，结果用着用着就不满意了，当然是自己的责任。进人应该是宁缺毋滥，即使在建设初期都应该这样坚持，人才的质量才会高。 

    2、每一个人都要有详细的工作内容与要求。岗位职责对应的是基本工作，在收入上对应的是基础工资（就是绩效除外），与岗位职责所不同的是，工作内容与要求是详实的，是有标准的，甚至是岗位职责表述模糊的和不到位的，都能体现在这里。如，每月10日交报表、团队流失率低于5%、每周去疾控中心进行一次工作材料汇报等。这里的内容给人的感觉是，不仅岗位职责份内的有，而且清晰，关键是份外的也有，都很清晰。 

   3、每一个关键人员都必须有清楚的分配激励机制（个性化）。不少的重量级人员，在没有业绩的时候就唯唯诺诺，一旦将有业绩或者有了业绩之后，往往会与企业老板叫板，就是因为一开始没有明确分配机制。没有标准的东西都会有争议，而一旦有了标准之后，人心就稳定了，因为一开始他可以自己选择，签字认可，就没有什么争议或者反悔的。很多老板喜欢用一句话说：这个好说，以后再研究，其实这样说话是很容易伤到别人也伤到自己的。利益面前，谁都不要含糊，这是一个因势利导的年代，分配激励必须提前写清楚。 

    4、每月每人都要有月度目标（含指标）下达（书面的，还可以配临时工作任务指标书）。管理过程要较真，从这里就要开始。没有目标是很多企业的做事方式，这就是没有标准，争议又会从这里开始。关键是企业不知道如何配备资源，多了浪费，不足又做不成事情，后来就只能因此而扯皮。目标是老板下达给员工的，绝对不是员工自己写的。当然，执笔人往往就是总经理秘书或者人力资源经理。最好是，当员工拿到这个目标之后，还会主动添加，这就体现了一种主动抢工作的积极态度。 

    5、每月每人接到目标之后用一天时间就必须回馈其计划与措施。有了目标，如何实现呢？不是老板教员工，而是要员工自己想办法，所以措施与计划就得员工亲自思考并写成之后提交过来。一般给一天时间就足够。否则，员工会说，你定的目标你做呀！但是，一旦有了他自己的思考，在经过老板审阅之后符合目标或者说有利于目标的实现，就可以放行了，放行得有凭证，这个凭证就是与目标一起进行双方签字、备案，以备一个月结束之后的考核呀。计划措施好不好直接关系到目标能不能达成，这里体现的是能力与方法。 

    6、每月每人都要有总结（或述职）报告以及工作成果递交（做好准备谁都可以随时走人）。一个员工一个月究竟做了什么呢？是不是应该提交一个工作报告或者述职报告？这也是每月考核的一个重要的依据。不仅如此，还应该要求员工每月底都提交所有的工作成果，包括客户资料、各类文件、新的关系与资质资源等。因为，现代员工有很多不稳定因素，随时都可能走人，你不要求，等他要走的时候再来交接，就一定会一塌糊涂！这都怪人力资源部平时工作不细致。 

    7、每月每人都要接受（成果对照计划目标）考核。正常来说，就像企业接政府项目一样，做完了不主动申请验收考核并通过就拿不到工程项目款，员工也应该是这样。但企业的员工很少有这种意识与自觉性，都是因为企业老板意识不强！缺少方法！员工没有主动性也是正常的，因为工资照给，而且不考核最好。但企业不允许这样做，就必须主动去考核员工，当然是对照成果与目标计划来检验了。很多企业的老板对员工很不满意，原因是员工确实没有做出事情业绩来，但是你还真不能一炒了之，因为你没有定目标或者即使定了也没有考核啊，你凭什么说人家不合格呢？即使很不象话，你也没辙！但是，如果有了考核作为凭证依据，而且在制度里早就规定好“如果连续三个月考核不几个，就自动无补偿淘汰”，并且有员工的制度认同签字在先，什么问题都迎刃而解了。 

    8、每月每人都要计算其绩效。光有考核也不行，工资分为基础工资与绩效工资两部分，后面的绩效工资不是白拿的，是要考核的，或者项目提成、销售奖金等也是要通过考核来拿的，这样对企业和对员工才会公平。否则，不是企业吃亏（白给不考核），就是员工吃亏（多干了不多给钱，人家不再努力了），结果就是大锅饭。 

   9、每月每人都要进行人事谈话及下月目标计划措施等循环。至此，一个月的工作还没有完，要对员工进行绩效管理谈话，告诉他有什么不足、有什么应该发扬光大，他才知道自己的错误以及进步的方向。而且，这个事情完了，就是新的循环工作，即对照上月未完成的工作（瞻前）、根据下下月的发展需要（顾后），来对下月工作进行部署，即安排新的目标，等待他的计划分解与相应的措施。 

    10、每月每人都要进行资料存档（人的档案是活的，不是一来就是原始固定的死的）。企业员工的档案一般都是死的，进来的时候什么样到翻阅的时候或者离开的时候还是什么样，这是最糟糕的档案管理，员工在一个企业是不是有痕迹，看的就是档案，所以档案更新是一件很重要的事情，档案的内容就是员工的月度目标、计划、措施、报告、考核、奖金、谈话等内容，包括其他奖励与处罚。员工一年、三年、五年、十年凭什么被评为优秀呢？不是拍脑袋，而是看其历史表现，这历史就存在档案里了。至于档案的表现形式，可多种多样，比如电子库就是一种。 

    老板的人力资源管理能满足以上十条的部署就基本到位了。最后，还是不得不忠言一句，那就是很多老板对人不满意不是检讨以上问题，不是检讨自己，而是总喜欢拿人力资源总监或者经理出气，这是最幼稚的行为。我以前说过，凡是属“太”的都不能得罪，比如太监、太后、太上皇等，太太（两个“太”呢）更是，这人力资源管理部的总监也好经理也好，就是老板最贴身的太太，为老板“生儿育女”嘛，得罪不得，否则，你永远都不会有优秀的人才过来，因为你对他不好，他担心你对他引进的人才不好，天天彷徨观望，或者就干脆引进一些对老板性情但对事业没有一点帮助的人，以骗对哄，结果是双方都斗气、怄气，结果不理想，吃亏的终究还是是老板、企业。