新标识的启用意味着华润万家对Tesco乐购中国业务的整合进入了新的阶段，至少，所有门店将翻盘为华润万家的大幕已正式开启。除此之外还有两个值得关注的动向是，华润万家的电商业务E万家将于3月份上线，同时在实体店方面将结合新的市场变化和经济形势，朝“小业态”发展。

　　2月8日，随着全新红色六角星的华润万家品牌标识在广州天河北门店的正式启用，这家在中国市场已经拥有4127家门店、2014年销售达1040亿元的零售巨头宣布正式开启更大的变革转型步伐。

　　华润万家首席执行官洪杰将其称为“长征”。当然，新标识的启用也意味着华润万家对Tesco乐购中国业务的整合进入了新的阶段，至少，所有门店将翻牌为华润万家的大幕已正式开启。除此之外还有两个值得关注的动向是，华润万家的新电商业务----E万家将于3月份上线，同时在实体店方面将结合新的市场变化和经济形势，朝“小业态”发展。这家中国最大的连锁超市企业在发展战略上的变化值得业界细细玩味。

　　受中国经济增速回落、消费下滑、电商冲击等影响，实体零售面临巨大困境与挑战。在这个变革的关键当口，作为中国最大的零售集团之一，华润万家的转型能否成功，某种意义上也代表着中国实体零售业的未来走向。

　　3年为节点：扭亏Tesco乐购门店 换标全完成

　　除了广州天河北店，原Tesco广州越秀区中山六路门店和天津河北区金钟门店也于2月8日完成了新的华润万家品牌标识的换标--华润万家开始对Tesco门店进行全面换标，双方的整合也进入了更加实质的阶段。洪杰透露，所有门店换完新标识或将需要3年时间。

　　整合Tesco是华润万家“长征”项目的一个重要部分。不知是否与换标识的时间巧合，洪杰对《中国连锁》记者表示，预计全面完成华润万家和Tesco在全国所有门店的组织架构、人员、商品、供应链、库存、财务等方面的对接和融合，也需要3年时间。

　　此前的2014年11月和12月，华润万家南区及华北区门店与Tesco门店分别完成了销售系统切换，双方门店将实现商品、采购、库存、财务等方面的对接。接下来，东北区、华东大区将陆续参照进行。

　　根据双方的协议，Tesco将在双方合作的新公司中占据20%的股份，但在被华润万家并购之前，Tesco在中国深陷亏损泥潭。为此，Tesco支付了43亿港元的现金作为补贴。《中国连锁》记者了解到，按照洪杰的规划，原Tesco门店将在3年后扭亏。前3个月为调整阶段、4-30个月是扭亏阶段，除了第三年要全面实现扭亏，其中的后6个月还将是全方位的整合阶段。

　　据悉，华润万家将采取由表及里、由外及内的融合方式。比如，与融合过程相伴，华润万家将引入Tesco先进的信息管理体系。经过数十年的经验和技术沉淀，Tesco已经形成全球最为完善的信息系统——企业管理架构、部门设置、运营流程、财务核算都会对应在信息系统中。比如任何一件商品都可在系统中清晰地查询到所处的位置。

　　在人员和管理模式的融合之外，供应链层面的融合也已经启动。目前，Tesco自有品牌已进入华润万家门店，共有761种单品;而华润万家的自有品牌也有进入Tesco的门店，双方商品进行互补。华润万家也正在对Tesco供应链进行系统整合。

　　洪杰也坦承，Tesco中国业务的亏损也影响到了华润万家的业绩，华润万家的母公司华创2014年第四季度发布了盈利预警，主要就是收购Tesco后的影响。但他也强调，几个月的整合下来，成效也比较明显。以华南区为例，15家Tesco乐购的门店2014年11月实现系统的切换后，2个月来减亏幅度不小，“从华南、华北包括华东市场来看，这8个月(收购后)减亏的形势不错，在我们的预期内。”

　　洪杰还透露，并购Tesco之前，华润万家已经做了详细调研，了解了Tesco在中国市场过去几年的亏损不小，但亏损本身不是不可扭转的，关键是跟Tesco合作将对华润万家零售业务长远发展的价值非常巨大。“亏损都在交易的范围内，所以整个合资过程得到华润集团高层充分的肯定。”

　　未来发展进入“小业态+电商”模式

　　2014年，华润万家逆势扩张，共开业65家大卖场(不包含Ole、Vango等)，另外旗下苏果超市也新开了14家店，市场逐渐向三四线城市渗透。

　　在线下卖场竞争越来越激烈的产业环境中，下沉到三四线市场，展开差异化竞争是一个较好的思路。

　　而在大卖场业面临更大竞争压力的情况下，华润万家也在朝“小业态”转型。未来在一二线城市中，为了最大化控制成本，精细化经营，华润万家在一线市场上零售业门店将以业态小型化为主要方向。洪杰表示：“过去十几年，大卖场管理很粗放，卖场面积很大但是坪效不高，所以，华润万家将进行调整，用更小的面积做到更高的坪效。”

　　自从万家摩尔调整被一直搁浅的电商业务，华润万家也将重新布局。洪杰介绍说，华润万家的新电商业务――E万家，如果进展顺利，将于今年3月正式上线，目前已经在内部进行了内测。而首期将以深圳为试点。因为华润万家在深圳的配送体系更为完善，可以结合华润万家的大卖场、社区店进行全网直送。“华润万家在深圳有60万的会员，供应链、品牌的优势更明显，此外，我们在深圳还有大量的生鲜商品这一差异化竞争优势”。洪杰认为，未来电商部门将独立于实体零售业务部门之外，而与Tesco的融合将加大华润万家布局电商的胜算。

　　不过，华润万家并不打算全力转型电商。洪杰向《中国连锁》记者表示，传统零售业的优势在实体店面，未来的一段时间内，华润万家仍将以实体渠道为主，电商渠道是传统零售行业转型的有效补充和路径，但部署将会是一个循序渐进的过程。他认为，传统零售渠道在仓促间上马电商平台，在服务和物流方面如果不能跟进，反而不能为总体战略加分。

　　洪杰指出，行业面临的挑战也确实非常大。比如零售业开始由以前的公务消费向家庭消费转移，这种营销模式的变化，需要零售企业快速反应，并做出有效的转变。另外，如何用数字化技术来“武装”线下业务，也是零售企业亟需重视和解决的问题。“过去的盈利模式是把渠道优势发挥到极致，这样舒服的日子过了近20年。但这导致采购人员对商品认知、顾客认知的能力很低，采购和运营人员不懂商品、不懂品类规划、不懂供应商，这些能力都需要重构，这种变革会很痛苦。”洪杰说，这个过程可能会很漫长，所以华润万家把这次转型当成一次“长征”。

　　但洪杰认为，传统零售业的前景并不悲观，做好实体店仍然大有可为，其购物体验是虚拟世界无法给予的。整合传统卖场，击中用户痛点，亦是华润万家转型的重点所在。