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新任CEO 外聘还是内部提拔

     从雷士照明董事长兼CEO吴长江、李宁公司CEO张志勇,到拉手网CEO吴波,这三位中国内地知名高管的离职与被离职热闹了2012年整个夏季。在大家都在关注各种离职背后的细枝末节之时,我们不如多花些时间来想想续任CEO的问题,毕竟在旧人离开之后新任CEO的选择和继承将更加任重道远。怎么才能找到最适合的新任CEO人选?是从外部招聘还是从内部提拔?这个问题无疑是摆在企业董事会面前最直白的问题,通过观察全球CEO更替的现状和趋势也许能对自身企业的选择有所帮助。
  博斯公司连续12年针对全球规模最大的2500家上市公司展开的CEO更替调查的最新调查结果显示,内部提拔CEO占到新任CEO中的绝大多数,然而董事会在过去几年中一直尝试从其他公司、甚至其他行业中补充新鲜血液,希望借此为高管团队带来新的思维方式,因此随着越来越多的企业从外部聘用CEO,内部提拔CEO的占比呈下降趋势。不过根据分析显示,尽管新任CEO中外聘人士的数量逐年上升,但长久以来,内部提拔CEO在职期间的业绩却更加出色。
 让我们先来看看2011年全球CEO更替的总体情况:14.2%的企业更换了CEO。尽管这一比例较2010年的11.6%高出不少,但这不过是回归到正常,仅比过去12年中13.2%的平均更替率高出一个百分点。造成这一回升趋势的原因各异,但主要归因于全球许多地区的经济持续改善,而在经济衰退和股市遭遇明显熊市时,CEO更替率会显著降低。这一趋势显示,在经济存疑时,董事会通常更倾向于留任CEO,以保持稳定;而在经济趋于稳定和企业前景向好时,董事会则更愿意对领导层做出调整。 …… [阅读全文]

民营企业CFO的成功诀窍

   【导读】民企的CFO确实难做,仅牢狱之灾就足够吓退所有的CFO。老板出事了,CFO跟着进去的屡见不鲜,有名的企业不少,没名的企业也不乏其例。为此,要所有的CFO都不到民企做事,那也是不现实的事情。那么作为CFO,该如何在民企做事呢?
  【1】不要抱怨民企的财务管理太乱
  民营企业发展有一个过程,从注册公司到一天天长大,有其艰辛复杂的过程,老板从最初的一人,逐步发展到数十人、数百人、数千人、数万人的规模,营收也从千元、万元、亿元逐步发展起来,不可能像外企、国企那样是成熟的企业投资,一开始就有明细规范的帐目。
  民企一定是从记流水帐开始,甚至流水帐都记不全。随着企业规模的日渐成长壮大,才逐渐聘请得起有一定专业知识的财务人员;等到发展壮大后才聘请较知名的CFO,帮助理账、理财。有人会说,一开始就规范起来不更好吗?到后来再理帐的成本太大了?这话有道理但不现实,只是理论上可行,是书生之见。民营企业头几年生存问题还没解决,哪里还有时间和精力去理帐?那些创业伊始就规范的民营企业几科全死掉了,不然我们看到的民营企业为什么大多都是不规范呢?要求刚出生的婴儿长好一口牙,是绝对不现实的。
  前几天,看了一本叫《创业邦》的杂志,介绍了美国创业失败的情况:美国每年有4000万家新企业诞生,其中35万家能够破壳成长,概率是 8.75‰,最后能站住脚跟的只有四万家左右,也就是说能够存活下来的只有1‰。用我的观点表述是每年新诞生的企业,能够活过婴儿期进入成长期的企业不到百分之一,能够进入成熟期的只有千分之一,就是这千分之一的企业为美国提供着新的就业岗位。这是在美国,如果在目前的中国,创业机会也许比美国多,但创业环境恶化,企业的生态环境要比美国差得多,也就是说每年新生的企业能够进入成长期和成熟期的概率要比美国低多了,绝大部分企业都胎死腹中,或者死在襁褓中,死在刚刚萌芽的道路上,只有极少数企业,概率接近于零的民营企业才能够活下来为社会提供就业岗位。在这种为生存而战的民营企业的发展道路上,不要苛求民企有完整规范的明细帐目,就像不要批评红军爬雪山过草地时丢失了很多档案一样,长征时能够活命就是奇迹。能够活下来的民营企业纯粹是幸运,是万幸。活下来,有命了,才能逐渐整理企业的仪容,才谈得上日渐规范。 …… [阅读全文]

4P到4R的经典营销理论

    4Ps(产品、价格、渠道、促销)营销策略自50年代末由Jerome Mc Carthy提出以来,对市场营销理论和实践产生了深刻的影响,被营销经理们奉为营销理论中的经典。而且,如何在4Ps理论指导下实现营销组合,实际上也是公司市场营销的基本运营方法。即使在今天,几乎每份营销计划书都是以4Ps的理论框架为基础拟订的,几乎每本营销教科书和每个营销课程都把4Ps作为教学的基本内容,而且几乎每位营销经理在策划营销活动时,都自觉、不自觉地从4Ps理论出发考虑问题。
    4Cs理论取代4Ps步入现代
    然而,随着市场竞争日趋激烈,媒介传播速度越来越快,以4Ps理论来指导企业营销实践已经“过时”,4Ps理论越来越受到挑战。到80年代,美国劳特朋针对4P存在的问题提出了4Cs营销理论:
    1、瞄准消费者需求。首先要了解、研究、分析消费者的需要与欲求,而不是先考虑企业能生产什么产品。
    2、消费者所愿意支付的成本。首先了解消费者满足需要与欲求愿意付出多少钱(成本),而不是先给产品定价,即向消费者要多少钱。
    3、消费者的便利性。首先考虑顾客购物等交易过程如何给顾客方便,而不是先考虑销售渠道的选择和策略。 …… [阅读全文]

高级技术人才断层?

    当大多数的企业仍然把目光紧盯在战略、兼并重组、产品设计和开发上的时候,让我们一起来关注以下事实:
   *武汉某通讯设备制造企业技术总监:“我们的设备是一流的,设计师是一流的,但是我们的生产技术人员却是三流的,老的干不动,新的上不来,所以生产出来的产品只能是二流甚至三流的,这非常让人痛心”。
   *国家某大型水电站建设过程中,电站从德国引进一批设备,因为安装说明书相当详细,计划自行安装,但是安装之后调试多次都无法达标,最后还是在国内聘请德国技师帮助安装才成功。
    *据统计,目前广东省获得职业资格证书的技术技能劳动者共有296.5万人,其中高级以上技工(包括技师,高级技师)11.7万人,仅占4%左右,这与发达国家高达30%一份%的比例相去甚远。
    对企业来说,“技术人才断层”问题的出现从大的方面来说有两大原因:一是人才的流失。由于管理机制等多方面原因,很多国内企业的技术人才尤其是高端技术人才流失现象极为严重。例如,东风汽车工程研究院因地处偏远山城,上世纪80年代毕业的40岁左右的技术骨干,已经流失大半,主要的流向是集团内或大城市的合资或独资公司,其中包括多名技术部长和专业总师。二是技术人才的来源匮乏。中国技术人才的培养机制比较单一,再加上近几年,部分高校、职业高中和技校等主要技术人才培养机构规模日益萎缩,部分机构甚至都已经改弦更张。这样从总体上,技术人才的来源日益匮乏。从企业经营管理的角度来说,我们如何解决这个问题呢?笔者认为主要的解决措施在于以下四个方面:多通道职业生涯规划、鼓励技能增长的激励体系、创新的人力资源投资方式和重构关于工作价值的心理契约。 …… [阅读全文]

大牌公司的“用人逻辑”

    当CEO多米尼克创造了令人瞩目的辉煌——让古琦品牌从亏损到重新站在世界之巅,并大肆并购其他品牌,真正成为世界第三大奢侈品集团时,古琦集团却毅然启用了一个卖冰淇淋出身的CEO:罗伯特·波雷特取代了这位功绩卓越的英雄。  
    在2003年,这是一个让许多人匪夷所思的决策,尤其对于东方的企业家们,该行为简直不可理喻——用一个毫不相干且有着天壤之别行业背景的人来取代最权威的“业内人士”,太疯狂了!  
    然而, 古琦集团从此一改旗下10个顶级品牌、9个牌子全靠古琦一个品牌输血的尴尬状况。到2006年底,公司销售额从2003年的25亿欧元上升到40亿欧元,利润率从10%上升到16%,旗下品牌除圣洛朗(Yves Saint Laurent)以外,全部开始盈利。  
    这是孤注一掷的侥幸?不!这是符合经营逻辑的必然!   
    是的,多米尼克是卓越的单品牌运营掌控者,但是,2003年时的古琦已不再是既往那个单品牌公司,而是一个多品牌集团。伴随集团的成长,品牌的多元化,管理平台的横向化,组织结构的复杂化,过去的英雄式能力结构反而成了制约集团进一步发展的瓶颈,唯有客观评估企业成长阶段所面临的资源短板进行替换才能存活。就是在如此简单决策逻辑下,古琦集团顶着奢侈品界、时尚界的冷嘲热讽,选择了罗伯特·波雷特——一个最擅长多品牌运营、联合利华出身的CEO。事实证明,古琦的用人逻辑符合经营需求。   …… [阅读全文]
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