在采访中,柳井正使用频率较高的是“全球化”,这个熟悉到快过时的词。
“随着中国以及亚洲其他国家、巴西、东欧和俄罗斯的加入,新的世界经济正在成型。全球零售业的战斗才真正开始。”2009年12月,柳井正在《做真正的全球零售商》一文中如是写道。
柳井正写此文时,正是优衣库在巴黎的全球旗舰店开业两个月后。开业时的火暴场景,令柳井正全球化的信心大增。他将之比喻为“经过数年艰苦努力终于获得了一枚奥运会金牌”。
在柳井正看来,这意味着优衣库终于可以与其他世界顶级零售商,如H&M、ＺＡＲＡ和ＧＡＰ站在同一起跑线了。或许,还能更胜一筹。
带着勃勃野心,柳井正将中国市场重新锁定为“主战场”。2009年初,优衣库在淘宝网上开了第一家网店,开展B2C业务。有人甚至把“B2C”解读为“back to China（回到中国）。”今年5月,优衣库将在上海南京西路开设其第四家全球旗舰店,它的投资数额为3000万美元。
实际上,早在1998年前后,柳井正就开始筹划将优衣库的销售打入中国市场。但四年后终于如愿以偿的优衣库,却因为定位不明晰,“扩张”之路走得颇为坎坷。
于是,柳井正给中国市场未来10年定下新目标——销售额10000亿日元,而全公司发展规模的新定位是50000亿日元。5．5％,这是2009年优衣库在海外市场销售额占其公司总销售额的比例,中国市场还只是这个微小比例中的一部分。如此算来,其中国销售额占公司总销售额的比例,10年内要从不到5．5％提升到20%。柳井正的胃口显然不小。
在这个“主战场”上,除了国际品牌外,中国民营企业美特斯邦威旗下的ME & CITY也是优衣库的目标对手。
第一财经日报:日本“首富”的称号对你是种荣耀还是负担？
柳井正:生意人有钱当然是好事。首富是一种荣誉,不是压力。我们是从山口这样的小地方走出来的品牌,走进东京这样的“一等地”,不容易。这也是全球化给予的机会。
日报:你希望什么人继承你的财富？
柳井正:我将来既不想把财产留给子孙后代,也不想找职业经理人来接管迅销集团。我的两个儿子都很优秀,也持有公司股份。但我认为,家族经营并不好。另外,专业的职业经理人也不在我的考虑范围。我想找一些真正具有优衣库DNA、深刻了解优衣库价值理念的人担任未来的管理工作。
日报:日本企业在迅速扩张之后会出现不少负面因素,例如丰田公司的 “刹车门”。优衣库也是急速成长的公司,如何避免这样的问题？
柳井正:丰田汽车遇到的问题,与其说是品质问题,不如说是“危机公关”不到位。企业最高经营者应该第一时间出来应对,强调让消费者安心。
人才培养和企业急速成长,是一辆车的两个轮子。如何在高速成长中培养出经营人才,是我们要面对的,特别是在“现场”——如每家店铺的店长、总部的每个职员,如何使他们拥有企业经营者的思维应对日常工作。
日报:你认为,大企业的门槛是10000亿日元的营业额,并将2010年的目标定位于此。但之后优衣库又将2010年营业额目标修订为8000亿日元。据报道称这是因为并购目标没有实现。是这样吗？目前是否找到了并购对象？
柳井正:10000亿日元只是一个目标,没有目标,员工则不能朝同一个方向努力。
当初设定10000亿日元这个数字,其中7000亿日元是通过零售实现,另外3000亿日元依靠收购实现。并购方面还没什么成果。我们对收购对象要求较高,遗憾的是,力争全球第一的企业在行业内寥寥无几,所以并购的可能性比较小。
日报:目前,你们的几个设计中心,除日本之外,都在纽约和巴黎这样的西方城市,而85%的商品生产是在中国进行的。你是否考虑在中国设立设计中心,而不仅仅是生产？
柳井正:我们正考虑将设计的功能放在离工厂比较近的中国。我们在中国制造的产品不是针对日本市场,而是面对全球,今后要考虑如何通过合理运作让产品更快向全球推广。
此外,关于人才方面,我一直强调,一些经营人才要有几年海外工作和生活的经历。
来源：桐欣 丛玫 第一财经日报
