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人力资源部门一直被企业认为是一个“后系部门”，服务于业务部，而且重视程度也不如同系“后系部门”的财务部和运营部门。大多数企业BOSS更愿把人力资源部门当做一个薪酬福利计算的流程部门，但现在企业的高速发展，人力资源外包行业的出现，企业对于内部的HR要求更高，不再局限于薪酬统计这些琐碎的事务性职能里，需要HR参与到企业的战略规划里来，希望他们能凭借技能将员工与业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势，令员工和其职能更加匹配，发挥其最大的潜力。

然而，实际情况很少企业的HR能担任此重任，他们不了解关键决策应该如何制定，而且过于专注自己的专业知识，以流程为导向，无法分析员工在整个组织里不能达到企业目标的原因，而且国内企业本身对HR这种能力的不信任，导致HR在这块的发展出现了一个瓶颈。

而在国外这类的HR确能担当此大任，比如通用的首席人力资源大师----康纳狄，他在关键职位的选拔和接班人的规划上起到举足轻重的作用；再比如埃迪亚贝拉集团的桑特普也是如此。而他们的共性是在他们从事HR之前却在销售、服务、制造或者财务工作过，他们更了解整个业务体系。

这些例子也促使我们想到一个更合适的“人力资源部”的发展方向和存在方式-----将人力资源部门一分为二：

行政人力资源	领导力与组织人力资源
内容	薪酬福利	提高员工的技能及工作意愿，培养领导力
汇报对象	财务总监 让财务部意识到薪酬是吸引人才的重要条件，而不只是成本	总经理 更具战略思考
人才选拔来源（建议）	原人力资源部门\财务部 具有专业的薪酬福利知识	人力资源部\业务部 具有业务上的专业知识，又有人际交往能力

目前国内一些大型企业开始注重HRBP的培养，而这些HRBP 很多是从原来的BU里转型而来，他们对自己的业务部门更了解。

所谓HRBP即人力资源业务合作伙伴，就是企业派驻到各个业务部门或者事业部的人力资源管理者，负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实。

现在HRBP可以分为战略、经理级和事务性三个级别。

战略HRBP	经理级HRBP	事务性HRBP
年薪	60-100万	25-50万	10-15万
年限	15年以上	8-10年	3-5年
市场职位占比	10%	50%	40%
服务对象规模	a. 大规模业务单元 b. 多个业务单元 c. 区域范围	中等规模业务单元 2-3个业务单元	支持单个业务单元

未来HR的发展将是“业务化、自主化、互动化、数据化”，所以HRD在自己的角色上需要用运营的思维-----用户运营思维，从CEO和高层领导、业务部领导、员工以及人力资源从业人员这四类的角度去了解对方的需求，明确定位，调动各方资源有效协同配合。所以HR的核心竞争力应该是思维的转变。

作为一个人才是有三个维度组成的：专业知识、执行力及个人能力。

所以我个人认为作为HR，在人力资源方面的专业知识是必备的一项技能，你可以只专注某个模块，也可以多个模块专业，但不能每个模块略懂；

第二个应具备的是数据化实操能力。现在社会的发展，让我们这些平时只做表格和记录的部门，也开始放眼数据化统筹分析，利用好数据资源和分析能力，我们可以更加准确的判断企业人才结构的问题，帮助我们HR优化人才架构。

第三个技能，我认为也是最重要的一项能力，就是个人能，有专业知识，有实操能力也不代表你个人能力强。而这里的个人能力最重要的体现即全局观和系统思维。一个不去发现部门或者企业内部问题的HR不是好HR；一个看不到员工问题，或者看到问题，想不到解决方案的HR也不是好HR；一个只专注自己专业领域，不跨业学习的HR更不是好HR......

HR是一个需要有自我内修意识的工作，在不断完善自己对专业知识里理解上，我们需要学习更多先进的工具，辅助到我们的工作当中。

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