尽管如家连锁酒店CEO孙坚说:“冬天来了，别乱动。”7天似乎仍没有“缺粮”的危机感，郑南雁将2009年的目标定为扩张到400家店面。

　　尽管如家连锁酒店(下称如家)CEO孙坚说:“冬天来了,别乱动。”7天似乎仍没有“缺粮”的危机感,郑南雁将2009年的目标定为“扩张到400家店面”,而7天现在只有300家分店。

　　支撑其扩张的是累计1.7亿美元的风险投资,这也是业界最高水平。

　　与其扩张大跨步相对应的是,7天近乎抠门的成本控制为业界津津乐道。对此,这位以“成本杀手”著称的CEO说,7天发展至今,“我们一直在做满足消费者最核心需求的事,控制成本建立在研究消费者需求的基础上”。

　　先满足98%的需求

　　英联投资中国区总裁林明安认为,当初投资7天,除了看好中国经济型酒店市场前景以外,7天管理团队出色的成本控制能力是一个关键因素。而据“中国经济型酒店网”发布“经济型酒店品牌调研口碑分析报告”显示,7天性价比在中国经济型酒店中是最高的。

　　但并不是所有人都这么认为。早先曾有不少媒体报道7天的窗户小得可怜,“如同监狱一般”。在采访过程中,7天PR高级主管陈瑰槟仍然给记者举这个例子,她的解释是,经济型酒店一般都面向马路,窗户越大意味着会越吵,而窗户的成本也比砌墙更高,“阿姨打扫花的时间也更少”。

　　在“控制成本”方面,郑南雁有自己的看法:“我们最大的不同是改变了成本控制的结构。控制成本不是要靠跟供应商去谈,把1块钱的东西变成9毛钱,这谁都会做,没有太明显的意义,最关键的是看消费者的核心需求在哪里,把这一部分做好,他不愿意埋单的东西就把它去掉。”

　　所以,7天一方面大刀阔斧地减去了他们认为不必要的部门、不必要的服务；另一方面又投入大量资金在真正需要的部门、真正要提供的服务上。“我们的管理不是最完善的,但一定是要最有效益的。”郑南雁说。

　　比如,“7天”的吹风机是放在一个公共区域供消费者使用。郑南雁的逻辑是,如果100个设施只有一两个需要,其它98个不需要,那何必为了两个多花费98的钱呢,大众满意了,小众也会自然而然适应。

　　然而,在床和洗浴间等消费者最核心需求的配备上,7天则重金投入:超大五星级的床,专业加压按摩沐浴。郑南雁说,各种措施都是对消费者进行深入研究的结果。他认为住经济型酒店的顾客多是商务出差,最希望的是睡个好觉、洗个好澡。这与“中国经济型酒店网”发布的“2009年商旅顾客最关注的硬件设施”数据相吻合,报告显示,顾客最关注的是床,占94.5%,其次是卫浴,占86.5%。

　　尽量避开分销商

　　“依赖其他分销平台,传统酒店每卖出一间房,分销代理商就要抽走30-40元的佣金,占到交易额的20%甚至更多。”郑南雁说。

　　从创立之初,7天就自称要打造“全球酒店业第一电子商务平台”。一开始7天就摒弃了依靠旅行社和酒店代理机构的方式,坚持推广会员制。目前,7天已拥有会员超过500万人,在7天总交易量中,超过60%的比例来源于会员在网上和手机WAP预订。7天自称,这样的比例在所有经济型酒店中是最高的。

　　但与其他媒体的报道不符,郑南雁认为7天花在电子商务上的费用,“并不比别人多,但效果更好。”7天没有像有些酒店那样,装一些卫星专线,“这个也一样,还是你要节约成本,就是重组你的结构。”“如果搞一个卫星专线,搞适时传播终端,没有什么意义。酒店不是金融机构,金融机构一秒都停不了。”

　　此外,7天还在积极扩张其订房终端,除了电脑,人们还可以通过手机登录其网站预订酒店,当然电话和短信预订也必不可少。

　　7天还利用这个平台,组建了“星月联盟”,为其他规模较小的酒店提供网上预订服务。不过现在的发展“目前只能用一般来形容”,“将来可能更多的是跟国外的酒店合作,成为现有7天体系的一个补充。”郑南雁说。

　　选人不看重是否有酒店经验

　　在被记者问及酒店业首先要解决的问题时,郑南雁给出了一个“放之四海而皆准”的答案:“不同的企业有不同的问题,现在回头来看,7天最主要的还是人的问题,只要找到合适的人,其他问题都解决了。”“如果你有时间去找原材料,有时间找别的,你就自然有时间找人,这是一个基础。”

　　那么,在7天眼中,什么是合适的人?“拥有企业家精神的人。”郑南雁说。7天在选择准店长时,会先用一套试题来测试对方的“企业家精神”,包括他的进取心、融合、领导的能力,以及主动精神,“对方是否有酒店经验”是最后需要考虑的因素。由于候选人多来自非酒店管理方面的人才,所以会带来更多的消费者需求,信息因此不会僵化。

　　其次,7天还通过独特的人才培养机制———“7天学院”,对候选店长进行集中培训、反复筛选,最终为7天输送了大量优秀人才。7天自称,正是这种与众不同的用人方式,使7天具有足够的人才储备,不用担心店长会跳槽至竞争对手。