职业经理人周刊 >> 人物访谈

核心提示：在孙耀志心中，没有上纲上线的企业发展战略，只有顺势而为。而这让他屡屡化危为机，在跌宕起伏的创业长征中，实现了企业和自身的价值。

《支点》特约记者 陈悦

2014年12月31日，一年的最后一天。在中国最北边的小村庄，零下42摄氏度的漠河北极村，63岁的孙耀志情绪高昂，踌躇满志。

就在前一天，《黑龙江日报》第一版刊发了让孙耀志振奋的消息，其在北极村投资建设的多元化大型养生体系——张仲景养生院开始试运营。

孙耀志是河南宛西制药股份有限公司（以下简称宛西制药）董事长，躬耕中医药产业30多年，被社会誉为“伏牛山药王”。创立张仲景养生院，是其与市场对弈的一盘“大健康”棋局。

军人出身的孙耀志，并不喜欢给宛西制药的发展贴上“战略”的标签，他曾说，“我接手时，宛西制药就是一个濒临倒闭的作坊式小药厂，哪有什么远大战略啊。企业发展到今天，都是逼出来的。”

就是这家被“逼”出来的企业，如今已经拥有60亿元总资产，覆盖中医药制造和中医药商业连锁、健康食品、汽车零配件、地产、金融资本等几大板块，控股10家子公司，拥有1.4万名员工。

收官之作

“到2020年，我国整个医疗健康养生投资将达到8万亿元，这8万亿元里面，中医药养生起码要占到4万亿元。这么大的市场份额，肯定需要民间资本的投入。”孙耀志不仅摸准了市场发展的脉络，更是即刻将其想法付诸实践。

在漠河北极村投资建设的张仲景养生院，就是这一“实践”的具体体现。首期动工的漠河北极村养生院计划总投资5亿元，床位规模达1000张。

这种大规模、高效率，始一出手即显示出宛西制药抢占中药养生制高点的意味。

作为孙耀志打造的大健康产业链的一环，仲景养生新产业不仅仅只漠河北极村养生院一家，还包括海南三亚、河南南阳、上海3家养生院，南阳张仲景经方医院等5所中医院，以及基于连锁药房平台上的120多家仲景国医馆。

其实，进军养生产业的念头，早在十几年前就植入了孙耀志的脑海中。当时，他在美国洛杉矶发现了引领风潮的高端疗养院，敏锐的嗅觉让他当即把这一业务纳入了中医药产业的后端布局之中。

2010年，孙耀志开始发力养生产业。2011年11月，宛西制药投资2亿元、拥有1000个床位的中医养生院第一期工程已在南阳投入使用。

不治已病治未病，中医药的优势正在于保健和养生功能。张仲景养生院根据个人体质制定养生保健方案，提供中药、药膳、食疗等调理方案。“我这一生一定要把这个事（养生产业）干完，今年63岁，再干7年。”谈起宛西制药36年来的发展和未来的养生产业，两鬓斑白的孙耀志轻描淡写，不时发出温和爽朗的笑声。

如今，仲景大厨房股份有限公司已经在河南省证监局进行了上市前的备案，而仲景大药房的上市，也已经提上了日程。在孙耀志看来，将“大健康”产业链做得更长、更粗、更专，才是中医药源远流长的长久之计。

无招胜有招

布局养生产业是孙耀志的一种主动战略选择，更是一种市场压力的倒逼。

近年来，居民在吃、住、行、游、购、娱等方面的需求满足之后，开始越来越注重健康，这种需求推动着养生产业的扩容。另一方面，中药材价格、劳动力成本、物流成本等纷纷上涨，但药品价格受国家管理无法随之上涨，企业的经营利润愈加稀薄，倒逼着企业不得不进行产业转型。

向何处去？在中药行业摸爬滚打了30多年的孙耀志，顺势进入了自己熟悉、需求又正逐步扩容的养生领域。在他看来，胸怀大局、把握产业发展大势，方能成就一番大事业。

实际上，这种“顺势”思维一直贯穿在宛西制药的成长过程中。

1985年，孙耀志接手了设备陈旧、技术落后，因产品积压而濒临破产的宛西制药。在他心中，这个风雨飘摇的企业需要立即解决的问题，不是如何处理积压产品，而是怎么能让100多个工人吃饱饭。筹借5万元给工人发工资，成了孙耀志上任的第一件事情。

当时，为了解决厂里积压的“大蜜丸”，孙耀志顺应市场需要，将其制成浓缩丸销往上海；为了将宛西制药扭亏为盈，他带着队伍风餐露宿一路从沈阳走到广州，从上海行至兰州，短短9个月走遍了9省23市，进行了一场寻找市场销路、学习制药技术和寻求新药开发信息的“宛西长征”。

“1985年‘长征’以后，订单纷沓至来，为了满足市场需求，连续三年的大年三十、正月初一我们都没放假。”孙耀志说。

对当年的宛西制药来说，有订单只是救活企业的第一步，没有资金支持生产，宛西制药依然挣扎在死亡线上。

在这种形势下，孙耀志的第二步便是融资。经过多方求助获得第一笔企业贷款之后，他心中有了把握，又相继在1986年和1988年分别与中建七局安装公司和上海市药材公司联合，“融钱融技术”，开发了以“六八味”系列浓缩丸为主导的9个剂型上百个品种的产品。

孙耀志的第一场创业战役，以扭亏为盈宣告结束。而后，为了打破宛西制药市场份额低、抗风险能力弱的境况，他又主张与江苏中医研究院合作开发“月月舒”，并借品牌宣传一举打开市场，挖到了创业的“第一桶金”。

2001年，孙耀志面前出现了一个推不掉的“商机”。当时，一直为宛西制药做贷款担保的西峡县汽车水泵厂，陷入了发展危机，濒临破产。作为“兄弟企业”的宛西制药，不由分说地为西峡县汽车水泵厂做了贷款担保。就是这笔担保，让宛西制药在2005年之后的两年砸进去4600万元现金，用以清偿银行贷款。

“你困难的时候我给你担保，现在我来找你，你不给我担保？中国人难道连点情义都没有了？”孙耀志对这次让宛西制药“伤筋动骨”的“兄弟情义”，作出了这样的解释。

也正是这次“危机”，让孙耀志收获了一家在2011年成功上市的企业。收购西峡县汽车水泵厂，他有自己的判断，“汽车工业是我国的一大支柱产业，从世界范围来讲，也是很大的产业。当时，我觉得中国的汽车工业在未来的20到30年肯定会迎来快速发展时期。”

不能不说，孙耀志确实站对了风口。汽车市场的井喷，直接推动了公司汽车水泵业务的上市。但在成功面前，孙耀志认为这只是顺势而为的结果。

企业发展要避免“人祸”

孙耀志在把握产业发展大势上得心应手，但在企业管理中也遇到过头疼的事情。

“农业搞不好是天灾，企业搞不好都是人祸。企业发展，一把手是关键。不仅要依靠制度，还要依靠人，人是企业发展最为关键的因素。”孙耀志说。

他的这番感慨，源自于其曾经的用人失误。据他回忆，宛西制药的子公司在一位经理人手中两年亏掉了3000多万元。“人是好人，但不是好经理。”孙耀志评价道。在给予了“犯错的机会”之后，孙耀志启用了新的经理人，让企业扭亏为盈。

“我常常在深夜反思过去：成功转眼就过去了,只有失败才更深刻。反思可以减少失误,关键是减少灭顶之灾。”每天如履薄冰的孙耀志，时刻都不放过学习的机会，以开阔自己的视野和思维。

他每天要花费近两个小时浏览当日全国乃至全世界的政治经济信息。“我总是在机场看书，有好书就买回来。持续学习是我的习惯，我上世纪80年代、90年代读完了流行的日本管理书和香港人物传记。”孙耀志对李嘉诚、王永庆、稻盛和夫、比尔·盖茨的创业管理经验，早就烂熟于心。

在产业链上挖掘社会价值

深耕中医药产业30多年，孙耀志是有野心的——“企业家只有在自律的基础上，不破坏人的道德底线、企业的道德底线和社会的道德底线，为社会为他人服务，才能让基业常青。”他的野心，是做对社会有价值的企业。

“公司+基地+农户”的产业化扶贫模式，是孙耀志在探索企业发展的同时，挖掘出的“社会价值”。

“农民守着金山吃不饱，而宛西制药要扩大规模却收购不到足够优质的药材，大小药厂恶性竞争、虚假宣传，掺假药材泛滥，这种现象让人看在眼里，急在心里。”对于建立山茱萸生产基地，推行“公司+基地+农户”模式的初衷，孙耀志十分感慨。

1998年，孙耀志投入3000多万元，采用建立标准化药材基地的方式，在西峡的5个乡镇建立起20万亩山茱萸生产基地和7个药材购销中心，从源头上保证药品的质量。

对于宛西制药来说，他们的第一车间不是在厂区，而是在五省六地的农村田野。按照GAP（中药材规范化生产）标准，宛西制药先后在河南武陟、温县、安徽铜陵、福建建瓯等药材道地产区，建立了地黄、山药、丹皮、茯苓、泽泻等六大药材基地。不仅如此，从基地出产的每一袋药材，都可以跟踪到每一棵植物。如今，宛西制药已使五省六地50万人由“粮农”转为“药农”。

“全国出产六味地黄丸的厂家有数百个,但规范化建药材基地的企业目前只有两家，建六种药材基地的只有我一家。”说起自己的药材基地，孙耀志十分自豪。

“药材好，药才好。”正是这一场由社会责任感引发的产业布局，让仲景牌六味地黄丸在同质化严重的竞争中脱颖而出。

对社会价值的追求，让孙耀志的一次又一次“创业”实践得到了认可。在传承中医药文化的理念下，孙耀志编织的“大药房”、“大健康”、“中医养生”等产业链，现今在资本市场都已是炙手可热的概念。

在他看来，“企业存在的价值在于它的社会价值，因此承担社会责任是应该的。企业越大，责任越大。没有付出，怎么会有收获？”

孙耀志口中的责任，很大程度上就是对传承中医药文化的坚持。他这样解释养生产业的地理布局：“冬季去海南，夏季去漠河，最北到最南，遵循养生的自然规律，追求人体生命与自然万物的整体和谐，这体现的是中国传统养生文化的价值观。宛西制药会不遗余力地做好生产和文化传承。”

“发展中医药产业，一方面需要靠企业自身的产品质量，另一方面，还需要中国化的经营理念。”孙耀志说，“因为文化差异的存在，按西方商业模式来经营有时候并不是最好的。”

宛西制药正在向打造百年企业迈出更加坚实的步伐。