有一位管理学家曾经这样说：“要了解一所企业，必先了解其中的人。”换句话说，有怎样的人，就有怎样的企业。这个道理不难明白，企业是由人组成和管理的，它本身虽然没有生命，但其架构及系统之中却充满着各式各样的人，和由那些人所设计的工作、所想出的意念、所颁布的政策、所订立的规则、所制成的产品和所提供的服务。研究企业行为的管理及心理学家发现，原来有不少企业的发展过程，是与生物的发展过程有相同的之处，它们会经历四个阶段：初生、发展、成熟、衰退。有些较为幸运的公司，可能在进入衰退阶段之前掌握了一些重新发展的机会，而再一次进入发展阶段，企业因而能历久不衰。

　　在一所企业之内，资金、机器及设备相等于人体中的骨骼、肌肉及各组织器官，而管理者及所有工作人员，便是企业中的血液，负责营运及操作企业内的各个部门，让“化学作用”产生为企业出谋献策，利用各样资源来达成目标。

　　若招聘决定失误，让不适合的人进入企业，他不但无法贡献自己，还会影响企业原来的人，间接及直接地打击企业的表现，与补充新血促进新陈代谢的意愿相连。因此，要有效地挑选人才，便成为了企业中管理者的一个重要课题。

　　管理者在挑选应徵者时，心目中当然早有一些要他担当的工作岗位，以及期望他在未来的工作表现水平，否则，管理者便会无所适从，不知道应挑选些什么人，才能将工作做得令人满意。

　　若管理者未能掌握岗位的工作要求，那么他在招聘的过程中，便不能挑选人来配合工作，而往往转变为挑选人来满足他自己的理想或期望。外国有一些调查显示，一些管理人喜欢聘用大学毕业生，但其实在那些工作岗位中，有百分之六十五的工作内容，是可以由一些没有大学毕业资格的员工轻易的胜任的。此外，若不同的管理者对相同的工作岗位，有不同的工作要求的话，他们在招聘面谈的过程中，便会询问应徵者不同的范围，到头来可能弄至彼此不能互相比较的地步。

　　其中最普遍应用的工作分析方法有五种，它们是：一、工作表现法(Job Performance);二、实地观察法(Observation);三、面谈法(Interview);四、关键事件法(Critical Incidents);五、问卷调查法(Structured Questionnaires)。

　　五种工作分析方法各有其优缺点，在不同的应用上各擅胜长。

　　招聘千万不能忽视的问题

　　从招聘规划、方案、程序、内容等方面的工作准备妥当后，还要检视些什么呢?

　　其实，许多情形下，都是由于招聘工作人员的把握不确切，或本身具备的素质和技巧未能应对招聘的问题，从而造成预期与实际上的偏差。因此，如何从提升招聘工作人员的素质入手，从表达、观察、协调和认知等方面进行自我校对，并争取在实操学习和积累中，避免可能出现的误区。

　　招聘千万不能忽视的问题，正是对招聘工作人员的要求。比如，素质：热情公正、认真负责、诚实，表达：知识和行业了解及沟通力;观察：掌握适合辨别的测试技术，协调：寻找到思想交流的着陆点，认知：策略方式与角色的转换性。另还注意优势心理：容易产生居高临下的心理和主观性应;避免的误区，如;首因效应：容易造成先入为主的认知和偏差，晕轮效应：分成“好的”和“不好”的两部分;类比效应：习惯把应职者与自我认识的人进行比较，急功心理：夸大职位空缺的正面特征来引导应职者等。

　　从招聘工作人员自我素质的提升角度，热情公正、认真负责、诚实态度，是展示了企业的形象和代表了与之相匹配的文化内涵，而知识的具备、对行业了解及沟通力、寻找到思想交流的着陆点等，正是做为人力资源工作者所应有技能和敬业作风;掌握适合辨别的测试技术和策略方式与角色的转换性，更是当前对HR管理的迫切要求。　　招聘工作人员自我提示和校对，利于从主客观方面找到改善的连接点，从而有效避免或克服可能出现偏差或评价不当的现象;为合适的人员配置与使用作出真实的铺垫。比如，从控制招聘成本的角度，把握好第一关，从而提高面试、筛选和录用的质量。

　　招聘工作如同营销代表，所面对的正是潜在或显然的顾客。应注意以下三点：

　　第一点，从角色的转换方面，恰好是对从事招聘工作人员一种检视，注重其言行举止和沟通方式，不仅仅是临场发挥，某种程度也注入了入职者对您往后工作的支持。

　　第二点，招聘工作人员素质的高低与吸引程度，如同一个桥梁搭建;应从双方坦诚接触中，把握和发现应聘人员的关键特质和围拢工作任务和所具备知识技巧和能力等进行筛选。

　　第三点，练就招聘工作人员从应聘者资料到面谈过程如何衔接起来，比如，了解离职的原因和评价求职者的教育背景、分析求职者自立与对职位的态度和就业记录及时间匹配等。

　　逆向思维：招聘退休老人 在业务团队的员工招聘工作中，若是一般性的纯业务人员，招聘和使用难度不会太大。不过，若是要在内部提拔或是外部招聘业务团队的管理人员(以下简称业务主管)，这复杂性可就大了多，不是招不到人，而是这类管理人员到岗后，很难胜任，往往时间不长，要么自己辞职走人，要么被下属集体轰走。

　　为什么会这样，原因也简单，就是业务人员不服这位新主管，无论是这位新主管是内部提拔出来的，还是外部空降进来的，都很难在短时间征服这群业务人员，甚至引发业务人员的抵触和对立情绪。这一来是业务主管自身的问题，例如业务能力，管理能力和个人魅力等方面存在些问题，或者业务主管自身的表现欲过强，很难让业务人员佩服和认可，再有就是业务人员的问题了，原因可分为以下几种：

　　1. 国人骨头里对管理和制度是一直有本能的抵触情绪，抵触领导和管理甚至是习惯性的，也不为什么，就不喜欢被管理。

　　2. 再有就是利益的问题了，一般来说，业务主管也是要承担一定的业绩指标，或是要承担业绩和工作任务的分配，这难免会打破原有的利益平衡，引起部分业务人员的不满。

　　3. 业务主管的收益往往来自整个下属团队的总体业绩产出，这难免让部分业务人员产生一种“是我们大家在养着这个主管”的感觉。

　　4. 还有一些员工为了向老板表忠心，故意不服从新主管的管理，有什么事情非得要找老板来直接汇报。

　　这些原因导致了业务主管在上任初始就要面对种种管理问题，当问题和压力过大时，新任主管要么向下属妥协，要么高压管理，要么就是一走了之。这问题的背后还有问题，人事管理问题的根子，往往处在老板身上，这业务主管位子做不稳，和老板的招聘和用人思路必然是有关系的，老板们在考虑业务主管的人选时，往往是把注意力集中在业务功底是否扎实，对自己的忠诚度如何，历史业绩如何，管理能力和经验等这几个主要指标，招聘来源一般是在内部业务人员群体中选拔，或是在外部进行直接招聘，这看起来似乎没问题，其实，问题往往就掩盖在看似正常的表像之下。且看以下几点分析：

　　1.老板按照业务能力来选择业务主管，表面上似乎是择优录取，谁有能力谁上。但是，在业务能力这个问题上，作为业务人员，谁会认为自己的业务能力低呢?同时，招聘这个所谓的高手进来，某种意义上就是对现有业务人员的不满和否定，其他业务人员自然不服气了。

　　2.就是老板希望这业务主管有管理经验，能把手下这群业务人员管好，但是，在经销商公司中，老板不可能真正意义上放权的，无论再怎么公开宣布，今后业务工作由某某某经理全权负责，但是，老板多多少少还是会插手业务管理工作，这就逼着业务人员还是把老板当成是真正的管理者，自然轻视这所谓的业务主管。

　　3.有些老板想当然的认为，这业绩做的好，自然就能带领大家都把业绩做起来，也就是能业务人员管理好，其实，这业务能力和管理能力完全是两回事，业务高手不见得是管理高手，管理高手也不见得是业务高手。

　　4.这业务主管究竟是做什么的，在常规的定义中，是管理并带领整个业务团队，以完成业绩为目标，做好业务规划和具体管理工作，当然，这业务主管自己还得有良好的业务能力功底，自己还得负责一部分客户，也要承担一部分的业绩指标。但在实际情况中，这样完美的主管很难找到，要么是业务高手，但管理能力较差，要么是有一定团队管理能力，但业务能力很是一般，这就需要老板来做一个抉择，这业务主管的价值，究竟是在管理并带领好整个团队上，还是强调其自身的业务能力，也许每个老板都有自己的选择，但笔者认为，作为业务主管，自己一个人的业务能力是次要的(过于标榜业务主管的业务能力有可能会导致其他业务人员的反感)，关键是能否带领好这个团队，整合团队的力量创造更大的价值才是核心所在。