华为新的手持设备制造中心将于2016年在东莞松山湖科技园落成。其中一座建筑将参考波兰克拉科夫的瓦维尔城堡(Wawel Castle)。设计者也曾考虑参考欧洲的其他名胜，比如凡尔赛宫(Palace of Versailles)、格拉纳达的阿尔汗布拉宫(Alhambra Palace)或英国湖区(Lake Disrict)的温德米尔(Windermere)，但最终还是选择参考那座曾经的波兰王宫。作为一家快速成长的电信集团，华为居然要从一座16世纪的城堡那里寻找灵感、以求找到向21世纪全球手机市场发动下一轮进攻的最佳方式，这听上去或许有些不可思议，其实不然。

上世纪80年代以来，华为、海尔（白色家电制造商）等飞速发展、雄心勃勃的跨国企业就一直在学习最佳的管理方式，并按照中国的情况对其加以改造，然后用改造后的方式与当初摸索出这些方式的国际企业竞争。然而，中国企业使用的管理架构是从美国、欧洲和日本舶来的，这就引出了一个问题：中国是否能够发展出一套自己的管理方式？

商业思想家彼得•德鲁克(Peter Drucker)曾认为，中国有能力、也必将发展出一套自己的管理方式。1997年他预测称，就像80年代日本管理技巧彻底改变了全球制造业一样，中国也将产生大量新的管理学思想。我的预测更为激进：我认为一个拥有13亿人口的大国有朝一日不仅必然会产生管理学创新，还必然会产生一位传承德鲁克思想的人。但迄今为止，并没有什么明确的迹象显示我们两人的预测会应验。

中国企业或许倾向于指挥与控制式管理，但一些企业高管正在尝试将中国传统思想应用到管理中。北京英迈特矿山机械有限公司(MMD China)总裁郎旺凯(Victor Lang)利用佛教、道教和儒家的一些思想，鼓励员工互相尊重、增强社会责任感、遵守道德规范。然而，参与了英迈特案例研究撰写的中欧国际工商学院(Ceibs)教授马克恩(Bruce McKern)表示，就目前来看，还很难说这些思想会对该公司管理人员的管理方式产生何种影响。

还有一些企业建立了一些非常规的架构。华为正在试行“轮值首席执行官制度”：三名董事每人主持一段时间的集团日常事务，并听命于集团创始人兼总裁任正非。至于海尔，它实际上是一个自主业务部门的结合体，各自主业务部门要为拿到开展项目（比如开发一款新的三门冰箱）的权利展开“竞标”。在所有这类结合体中，海尔的规模可能是最大的；此外，在所有中国大型企业采取的管理方式中，海尔的方式或许是最富创意的一种。

不过，华为和海尔之所以能够成功，不是因为它们发展出了有意思的管理思想或新颖的治理理念，而是因为它们精明而认真地汲取了既有的管理技巧。

上世纪90年代末，华为拿出营收的3%用于向IBM、埃森哲(Accenture)等公司付咨询费，以获取这些公司的咨询师在与其他客户合作时积累下来的管理智慧。华为在松山湖附近的一家工厂仍在使用六西格玛质量管理体系、丰田(Toyota)的精益生产法、以及德国弗劳恩霍夫协会(Fraunhofer Institute)的自动化和供应链优化方法。不过，在学到所需的东西之后，华为就炒掉了大多数咨询师，制定了自己的战略方针。

海尔的创始人张瑞敏则是商业著作的热心读者，常常引用德鲁克的思想，与迈克尔•波特(Michael Porter)和加里•哈默尔(Gary Hamel)等管理学大师相互欣赏。瑞士洛桑国际管理发展学院(IMD)教授比尔•菲舍尔(Bill Fischer)与他人合著了一本关于海尔的新书——《创新巨人》(Reinventing Giants)。菲舍尔表示，海尔“极具好奇心”。但是，海尔推行的是“渐进式革命”，每一个新进展都建立在上一个进展的基础之上。就连海尔的那些自主业务部门，也可溯源至该公司上世纪80年代从日本引进的一些质量改进计划。

中国迄今仍未发展出一种有影响力的新管理思想，但这重要吗？我认为不重要。华为和海尔善于学习和应用国际竞争对手拿到市场上检验过的管理技巧。事实上，它们往往能够更迅速、更积极的应用这些管理技巧并加以改造——如果有必要的话，还会果断抛弃这些技巧。

华为的“城堡”将容纳一个有6000名员工的研发中心：这清楚地表明，该公司的高管们绝对无意躲在城墙后面坐以待毙。