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    采访何景霄先生约在春节前一天，已是用友软件股份有限公司(以下简称“用友股份”)放假了的日子。他健谈且生动，这一点似乎有别于大多数CFO。如今，非财务出身的CFO并不鲜见，然而，何景霄的职业背景着实有些不同。

　　1985年，何景霄研究生毕业后的第一份工作是当大学老师，教计算机专业，一干就是16年。期间他与朋友合伙成立公司，做用友的销售服务代理，并且做得风生水起。八年后的2001年，用友集团扩大规模，在全国范围内收购大的代理商，何景霄所在的公司位列其中。受时任用友总经理的郭新平先生的诚恳之邀，他毅然辞去了大学的工作，加入用友企管部负责全国的分公司管理工作。此后他先后担任用友浙江分公司总经理、华东大区总经理兼上海分公司总经理、助理总裁兼销售管理总部总经理、副总裁兼企业规划与管理部总经理、经营机构管理部总经理等职，如今，他是用友集团高级副总裁兼CFO。

　　相较于之前2 0 多年的工作经历，接手CFO工作两年，并不长，何景霄更是谦虚地称自己是在摸着石头过河。然而，正是因为他兼具深厚的教师、计算机技术、销售、管理等综合背景，使得这份工作做起来，有着别样的高度、广度和深度。

　　内控推手

　　上任伊始，何景霄便被赋以一项重任：风险管理与内控体系建设。

　　作为北京市的四家试点单位之一，用友公司提前一年进行内控合规，这项工作背后的庞杂和繁复程度可想而知。谈到此，何景霄展示出他异常清晰且极具全局性、条理性、严谨性的逻辑思维能力，记者仿若看到，在他脑中有一整套多维的内控体系实施系统图，其中充满着模块、矩阵、树形结构、流程、模型等等。

　　在连续两年的时间里，何景霄亲自担任风险管理与内控项目的负责人，在公司上下全面推动内控工作，理顺了公司层面的治理结构，建立了风险管控内部环境，成立了风险管控委员会、内控建设推进办公室、13个流程小组及分子公司推进小组4级组织，分别负责风险管理整体架构和方案、公司层面的环境建设、全部的13大业务及管理流程风险管控以及在各分子公司落地的工作;每项业务或管理都设立了目标、实现的流程、步骤、可能的风险环节，进行风险程度的评估并建立风险矩阵，提出各类风险防范的策略，根据这些策略对流程和制度进行整改。

　　通过两年的努力，用友股份最终实现了内控四大目标：数据的真实可靠、保障资产安全、提升经营效率和效益、保证战略目标达成。这得来不易的成果，与公司全体人员的共同努力是分不开的，同时，也是全员上下的一次管理观、方法论、执行力的全面碰撞梳理与协调统一。

　　在这个过程中，沟通至关重要。何景霄认为，沟通的重点不在于多说，而在于有效。“在推进某个事项时，我先会进行系统性地思考，分析这项工作推进的体系、分哪几个方面，然后跟下属经理讲解、分析，再部署、分配任务，让他们做到知其然而且知其所以然，能够既少走弯路，又能够上升到一定的高度，同时使他们能够在对业务和战略的理解上、在解决问题或推进事项的价值和高度上提升能力、开阔视野。”正是这样的管理思路和行事风格，让何景霄的工作常常事半功倍。

　　何景霄笑称，自己是体系型工作方式、导师型管理风格。的确，在他身上闪动着这样理性与感性高度融合的智慧。

　　把脉项目

　　随着用友股份的快速发展，近年来，公司的各类项目多到难以计数，管理成本不断增高，这使得精细化的成本管理成为必需。

　　在与业务和财务人员的深入接触中，何景霄发现，销售人员的费用中如电话营销工作、陌生拜访工作、政府关系工作、培训学习工作等都无法与具体的项目挂钩;同时，因没有支持资源的结算体系，总部的专家顾问到一线支持项目，不结算除结算差旅费外的其他成本费用。这就导致项目成本费用核算不准确，项目实际盈利状况不清晰，无法实施有效的管控，造成整个公司的利润率不高。

　　针对这一管理问题，何景霄进行了大量的分析研讨，最终提出了一整套项目全成本核算思路，形成了解决方案，并最终由此开发出了信息系统。

　　他创新性地建立了以合同为起点的财务核算体系，而不是从前以发票为起点的财务核算体系。项目实施交付中，工作日志、里程碑验收报告都由客户来确认签字，而不再是自己的项目经理记录进度，实现了财务业务一体化。以前，公司的收入和利润只能到分公司一级，现在可以精细到每个项目、业务、产品、客户、部门及个人的收入和利润，使得管理更加精细化，由此，可以做出经营策略调整或资源投放改变，并进一步深入分析、对比，从而有的放矢地进行管理提升。

　　通过项目全成本核算，为提升公司经营效益和调整经营策略提供了依据。公司依此提出了精简产品线及产品模块、改进项目管理方法和流程、调整经营模式以及改变考核模式等许多举措，这些都大大提升了公司的经营效益水平，无形中，让企业的经营管理效率有了质的提升，为企业的进一步发展壮大奠定了精细化管理的基础。

　　驾驭数字

　　何景霄对数字有着天生的敏感性，使得身边同事常常误认为他是学数学出身的。

　　工作中何景霄喜欢用数字说话，擅长通过大量的数据模型进行分析。他认为，公司价值链的每个环节、各盈利单元的盈利情况都不能简单地通过账务系统产生，需要知道各类分析对象的收入、成本、费用的归集及分摊方法，建立数学模型，在此基础上设计报表体系甚至信息系统，才能得到。

　　“只有理解了经营管理和业务，具备了数学模型及逻辑分析能力，才有可能得出这些数据，并对其进行分析解释，进而得出结论。在此基础上，通过进一步分析，指导策略的制定和调整，提高公司的经营效益。”他说道，并且也是这样做的。

　　在制定战略规划流程时，他组织各经营单位通过经营分析，找出业绩差距，通过市场洞察，找出机会差距，通过调整战略意图及设计创新焦点来覆盖机会差距，通过业务设计的调整、关键任务、组织设计及人才能力计划来覆盖业绩差距;通过其分管的企业管理部来组织公司战略策略及执行计划制定和落实推进，通过BSC及指标库，设计关键任务执行情况考核，保障计划的执行及战略目标的实现;建立资金需求与预测模型、经营现金流分析预测模型，根据年度的宏观经济情况与财政政策分析、各类融资工具分析以及资金需求的节奏等情况，制定年度融资策略，保证资金的供应及降低财务成本。

　　通过对公司利润下降原因的深度分析，何景霄发现，公司中高端的软件销售与项目交付利润率通常只有10%，而支持服务可达20%以上，软件分销可达40%以上。然而，公司直销分子公司的大量扩张，挤占了渠道伙伴的发展空间，抑制了分销收入的快速增长。

　　对此，他提出了城市经营的模式，即由每个地市分公司的几个大客户经理负责当地重要大客户，将其他客户群分配给分销伙伴来经营，充分发挥伙伴的积极性。同时，进行产品与解决方案的合作，将项目的实施交付工作分包或外包给这些开发伙伴，构建起产业链。在投入资源很少的情况下，带动众多资源，这样，既能提高效益高的分销收入，又占领了当地的客户市场，同时还将许多价值链环节分包或外包了出去。此方案一经提出，便得到了董事长王文京和股份公司执行总裁李友的认可与支持，并迅速开始在公司内部实施，大大提升了公司的经营效益，对公司全年的利润高增长起到了极其重要的作用。

　　何景霄表示，C F O这一职位责任重大，需要具备综合能力。谈到自身的成长，他强调，“能够经常跟用友董事长兼C E O王文京先生一起工作，是一件幸事。在这个过程中，我得到了他大量的指导和帮助，在分析视角、经营策略和处事方式等方面得到了很大的提高。”