通常来说，一个职业的管理者需要对管理的业务有深入的了解，但是这不代表他必须是业务的高手，或者必须是业务的完成者，因为对于管理者的定义是“管理”，而不是“业务”，毕竟一个管理者的精力和经验都是有限的，如果期望管理者既是优秀的专业选手，同时又希望他是非常好的教练，可能会让管理者陷入两难境地。

    但是尽管如此，这个问题实际上是还是让很多企业在选择管理者以及赋予管理者职责的时候不知道如何下手，比如作为销售总监，你期望他主要的工作是想办法调动销售部门工作积极性，给他们正确指导和激励去完成营业目标，还是你希望销售总监本身就必须是重要营业目标的直接完成者？一些企业希望他是目标完成者，一些企业希望他是团队的领导者，而这两种思想最后带来的结果却不一定是完全一样的，管理者亲自完成大量的业务，就会抑制下属的积极性，但是管理者如果一点业务都没有，下属就会对管理者的威信失去信心。这是个需要平衡的问题。

 
    在一次论坛上，在和BBDO广告公司亚太区董事长苏雄交流时他谈到，广告公司CEO的主要工作是执行董事会所制定的目标，并想办法建立良好的团队，让好的管理者和员工发挥出自己的特长去做出好创意，而不是亲自去做创意，CEO当然也可以去想两个创意，但是不要每个都自己去想，那样CEO就成了创意人员而不是管理者，这些话也体现了管理与专业之间如何平衡，这不仅仅涉及到管理理念，还涉及到企业的人力资源组织，甚至决定着如何界定管理者绩效的问题。

    而从员工成长的角度来看，如何让自己从专业的职位上成为胜任的管理者，这同样也面临管理的专业与平衡的艺术。实际上，这是一个管理的“度”和管理者的“边界”的问题，我们还是要一分为二的对管理者的责任、承担的目标和管理的权重有清晰的定位，否则管理者就很容易变成专业人员。