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HR管理的战略模式

   e-HR从字面上来讲指的是人力资源管理的信息化,即运用信息化平台整合招聘、选拔、培训、绩效和薪酬管理,实现人力资源管理的便捷化、科学化和系统化。在人力资本竞争的时代,e-HR给企业带来的最大价值莫过于帮助企业实施战略性的人力资源开发,例如建立灵敏的招聘体系、良好的培训机制以及合理的绩效考核制度,为企业吸引、使用、培育及留住最优秀的人才,从根本上提升企业的竞争力。 
  但如果想仅仅依靠e-HR的绩效管理模块实现卓有成效的绩效管理是不切实际的,索尼公司的前常务董事天外伺朗曾经写过一篇叫做《绩效主义毁了索尼》的文章,里面历数了索尼公司将“绩效管理”简单等同于“绩效主义”,丢失了索尼一直以来的“以人为本”的基本原则,造成了作为索尼公司立身之本的“挑战”、“团队”等核心精神的消失,最终导致了索尼的失败。
  天外伺朗的话在今天的经济危机的大背景下对帮助我们理解e-HR颇具意义:“当我们许多的企业通过绩效管理把每一个员工塑造成工作流程中的工具或机器的时候,几乎没有人认为我们的管理从此泯灭了人性,从此与‘以人为本’的基本原则背道而驰。”
  在知识经济的时代,企业最重要的资产已经从厂房机器等物质资产转变成了知识员工以及由他们所创造的专利、技术等非物质资产,企业之间的竞争也越来越呈现出“轻量化”的趋势,e-HR的价值应该在于为企业在战略层面重建流程而不是将员工塑造成工作流程中的零件,因为我们深知任何管理都必须“以人为本”。 …… [阅读全文]

IT价值演进让CTO从被动变主动

    许多CIO因为无法用精炼的语言概括IT系统的价值,在组织内常常遭受各方质疑,进而处于被动地位。 
  随着IT技术快速发展,IT应用也在不断拓展和成熟。但技术进步并没有让首席信息官(CIO)感到轻松,因为CIO正被越来越多的IT系统建设细节所纠缠,有时IT价值与企业的核心价值和战略甚至还会产生偏离,令CIO感到无所适从。 
  能够准确、清晰地描述清楚IT的价值,对于CIO来说显得尤为重要。因此,正确认识IT的价值演进,是CIO从被动变主动的关键一步。 
  IT系统价值演进 
  现在来看,最初企业引入PC和打印机等设备,实行无纸化办公,其动机是为了解放双手。当时,IT的价值定位于个人工具,其作用就是提高工作效率。 
  在IT应用的第二阶段,财务部门通过部署财务软件可以实现若干财务职员的协同办公,物流部门通过部署物流系统软件可以实现采购、物流职员的协同办公?SPAN>IT的价值在于部门工具。网络和承载于其上的应用软件把一个部门连接为一个整体。 
  在此之后,出现了不同系统之间信息互通和整合的需要,以及不同区域间信息一致性的需求,这就是第三阶段IT的特征,表现为数据集中及整合。这一时期的关键词恰罢?合”,而IT的价值开始作用于企业整体。 
  从发展来看,此阶段是IT价值的转折点,在此之前IT的工具属性更为突出,在此之后IT的战略属性逐渐凸显。在实施了数据集中和整合后,IT已经覆盖到企业全域,各个系统间可以做到信息互动,且实现了数据积累,接下来的关键就是对积累的数据进行价值挖掘——数据分析与商业智能(BI)。  …… [阅读全文]

融资企业怎样寻找战略投资者

     一位关系学家说:“世人都需要某些人成为他们能吐露自己生活琐事的对象,这样的对象就是知己”。融资企业为谋求发展通过引进投资者进行中小企业融资时,在某种程度上就如同人们寻找知己,需要寻找能为企业发展进行战略合作的投资者。
  所谓战略投资者,通常是指符合国家法律、法规和规定要求、与发行人具有合作关系或合作意向和潜力并愿意按照发行人配售要求与发行人签署战略投资配售协议的法人,是与发行公司业务联系紧密,且欲长期持有中小企业融资企业股份的法人。因此,战略投资者通常具有资金、技术、管理、市场、人才优势,能够促进产业结构升级,增强企业核心竞争力和创新能力,拓展企业产品市场占有率,致力于长期投资合作,谋求获得长期利益回报和企业可持续发展。
  首先,战略投资者必须具有较好的资质条件,拥有比较雄厚的资金、核心的技术、先进的管理等,有较好的实业基础和较强的投中小企业融资能力。
  其次,战略投资者不仅要能带来大量资金,更要能带来先进技术和管理,能促进产品结构、产业结构的调整升级,并致力于长期投资合作,谋求长远利益回报。通过战略投资者直接投资,从单纯的投资走向资本与实业结合的平台构建,并从中获得支撑中小企业融资公司未来发展的新产业支柱。
  第三,引进战略投资者,中小企业融资公司一定要结合实际情况,不要仅认为国际500强、国家500强才是战略投资者,对有资金、有技术、有市场,能够增强企业竞争力和创新能力、形成产业集群的,都是战略投资者。 …… [阅读全文]

市场营销需要竞争视角

    改革开放后,中国逐渐从封闭僵化的计划经济走向充满竞争的市场经济,企业也由“工厂的车间”变成了“市场的弄潮儿”。于是很多人喜欢把经营企业比作“在市场中搏击”。而企业要想在市场搏击中取得成功,就必须认识市场、了解市场,学会与市场打交道——市场营销被重新引入中国。经过二十多年的理论学习与实践探索,“中国式营销”悄然浮出水面,成为专家学者热议的话题。但在如何评价“中国式营销”这个问题上,褒贬不一。
    张戟在《中国式营销的出路》一文中提出的观点是:“中国的企业家并不缺乏富有创意的构想,更多有出奇制胜的战术……过于偏重营销的‘术’,就是中国式营销的问题所在,缺乏了‘道’的‘术’,就如同无根之木,企业将无法赢得长久生存;只有从根本上关注营销的‘道’,中国式营销才能够获得持续发展的力量。
    高建华在《“中国式营销”误入歧途?》一文中对中国式营销也有类似的评价:“第一个误区是营销理念的偏差,即把营销理解成做广告;把营销理解成做策划;把营销理解成整合营销传播;把营销理解为渠道建设。第二个误区是重战术、轻战略,把精力都用在了‘招’和‘术’上,忽视了对营销战略的掌控,把战略缺失问题理解成执行问题……” …… [阅读全文]

要为管理者画好管理的边界

    通常来说,一个职业的管理者需要对管理的业务有深入的了解,但是这不代表他必须是业务的高手,或者必须是业务的完成者,因为对于管理者的定义是“管理”,而不是“业务”,毕竟一个管理者的精力和经验都是有限的,如果期望管理者既是优秀的专业选手,同时又希望他是非常好的教练,可能会让管理者陷入两难境地。
    但是尽管如此,这个问题实际上是还是让很多企业在选择管理者以及赋予管理者职责的时候不知道如何下手,比如作为销售总监,你期望他主要的工作是想办法调动销售部门工作积极性,给他们正确指导和激励去完成营业目标,还是你希望销售总监本身就必须是重要营业目标的直接完成者?一些企业希望他是目标完成者,一些企业希望他是团队的领导者,而这两种思想最后带来的结果却不一定是完全一样的,管理者亲自完成大量的业务,就会抑制下属的积极性,但是管理者如果一点业务都没有,下属就会对管理者的威信失去信心。这是个需要平衡的问题。
 
    在一次论坛上,在和BBDO广告公司亚太区董事长苏雄交流时他谈到,广告公司CEO的主要工作是执行董事会所制定的目标,并想办法建立良好的团队,让好的管理者和员工发挥出自己的特长去做出好创意,而不是亲自去做创意,CEO当然也可以去想两个创意,但是不要每个都自己去想,那样CEO就成了创意人员而不是管理者,这些话也体现了管理与专业之间如何平衡,这不仅仅涉及到管理理念,还涉及到企业的人力资源组织,甚至决定着如何界定管理者绩效的问题。 …… [阅读全文]
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