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一个越来越不令人乐观的产业环境，恰恰在激发越来越多的创新热点。房地产业基于创新变革的自我救赎，正悄然出现在整个运营链条的各个环节。 

中欧国际工商学院北京校区吕志和演讲厅内座无虚席，一场主题为“房地产大变局”的讨论正在进行。200多名房地产业的巨头和多名房地产业政府政策的制定者、地产金融业者、房地产领域的知名学者聚在一起，只为一个目标：在思维的碰撞中找到“变”的答案。 

2008年底，肆虐全球的金融危机不经意间拯救了众多因紧缩政策已徘徊在生死边缘的中国房地产商；2009年，在被整整压抑了一年之后的中国房地产业，以一轮超乎想象的上涨行情，引发了诸多社会舆论的高声质疑；2010年初到现在，政府接连两次出台调控政策，以压制过快上涨的房地产价格。似乎，房地产业的调控态势已进入一种轮回，以致中国的房地产业始终处于一种短期震荡的走势之中。市场的短期波动加速了开发商之间的优胜劣汰，不少房地产企业在积极探寻一种模式或方法，以期平衡住宅市场大起大落引起的收益变动。 

审视历年来房地产开发模式，几乎都可归于“传统商业模式”，其核心环节有四个：企业基于关系、资金或其他核心优势取得土地；通过开发活动兑现土地增值和产品增值；土地出让方利用开发项目示范效应，推高周边地价；企业将经营所得投入高价土地，实现滚动开发。 

这种传统商业模式的形成和房地产企业一直以来面临的土地供应模式和资金环境密切相关，并且伴随着土地和金融制度逐渐形成。在这个模式中，房地产开发企业相当于价值链上各类资源的总包商、整合商，背上了沉重的资产包袱，承担了产业链最大的风险，但其利润却被不断上涨的土地重置成本大量侵蚀。 

一些痛感强烈的企业开始思考如何跳出旧模式窠臼，房地产企业家们开始关心企业内生能力和价值链整合能力，期望跳出传统框架，思考资金不足、风险积聚、扩张受限等宏观问题，开始检视自己那些曾经习以为常的企业运营中所蕴含的巨大系统风险，进而开始认真思考自身商业模式的创新问题。在大变局之下，许多的房地产企业已经迈出创新的步伐，从模式、融资、管理、产品等不同层面开始了转变。 

合作模式之变 

2010年7月30日晚，北京万通实业股份有限公司董事长冯仑和TCL集团董事长李东生在江苏无锡的一个工业园区里，一起揭开了“万通工社”的盖头。随着“万通工社”盖头的揭开，一种区别于传统工业地产的新模式宣布诞生。根据冯仑的公开说法，发展工业地产有两个模式，一个是圈地、招商；一个是和制造业企业合作。目前在国内盛行的做法一般是套用外资工业地产巨头的模式，先买地，建好后招商；或者是先买地，再招商，根据客户要求定制，建好后出租。而冯仑选择了另一种方式——和制造业转型升级相结合。 

采用这种合作模式之后，工业地产公司不需要增加新的建设用地，只需在原有的制造业企业园区的基础上进行改造，提高投资效率和土地使用率。对李东生而言，此举能够盘活土地，降低固定资产持有比例，进一步提高工业地产的使用效率和增值空间，实现轻资产化运作，从而提升TCL集团整体运营效率。 

自2008年3月，万通和TCL分别出资55%、45%成立万通新创工业资源投资有限公司之后，万通新创把“TCL无锡数码工业园”（原来是TCL在无锡的一个液晶面板生产基地）改名为“万通工社·无锡”。根据万通和TCL的合作协议，“万通工社·无锡”把原来TCL所占用的厂房返租给TCL，再把原来TCL闲置下来的厂房出租给SONY、美的和速必达物流等别的公司。现在，园区的入驻率由原来的不到60%增长到90%，出租价格约为13元-18元/平方米/月。按照16万平方米的体量计算，出租90%的话，总的年租金收益超过2000万元。 

冯仑的工业地产新模式诞生用了3年时间，其根本源于对中国经济形势的准确把握，其思路源于跳出传统套路，探索改变盈利结构的可能性。中国经济正处于转型期，对于制造业而言，国内的土地成本、劳动力和其他成本的提高给制造业带来了巨大的冲击。过去国内大部分企业都自建厂房，但每个企业在不同阶段对厂房有不同要求。一座厂房的使用周期平均在15年左右。由于企业快速发展，原来的厂房不再合适；如果重新自建又很麻烦，还占用了很大一块固定资产投资。 

如何才能放下包袱，专注做自己想做的事？这是TCL这样的制造业企业的苦恼。而对于房地产企业而言，土地则恰恰是其发展的根本。如何在正常获得土地的途径之外，寻找新的生长空间？同时又能得到地方政府的支持？冯仑选择了和制造业转型升级相结合的工业地产开发模式。 

通过万通工业地产模式创新的路径，我们可以发现：当企业家们跳出区域、产品、价值链的战略套路，回到企业利润创造的原点，重新检视企业的定位、资产组合、合作政策及风险转移机制的时候，创新也就成为了可能。而房地产企业一旦与某个制造行业的转型升级有机结合，必然会产生1+1>2的效果。 

融资模式创新 

在房地产“十年九调控”的情况下中，房地产开发商和房地产金融从业人员一直在寻找一个怎么走出调控怪圈的方法。根据美国的经验，每当美国经济和房地产业面临重大问题和危机时，金融创新往往是解决重大问题的契机，美国房地产投资基金在城市化发展和房地产业成熟进程中起到关键作用。而中国私募房地产投资基金可能是解决走出房地产业“调控－反弹”这个怪圈的一条路。 

在业界，首创置业董事长刘晓光以持续的金融创新而闻名。在经过对自身资源优势整合之后，刘晓光创造出一个叫做“新生活，全价值，新城市中心和新都市”的商业模型。新模型的创造，不仅开创了地产与产业相结合的复合型高端商业地产运营新模式，而且意味着刘晓光做了7年的“私募梦”终于找到了载体。 

面对此次将在全国布局30个项目，约3000万平米的建筑，大概需要1400多亿元现金的情况，刘晓光通过多个渠道筹集资金。“这么大的资金量，怎么解决呢？基金我们在建、私募在做、A股上市在排队、发债在发、信托渠道也在做。”刘晓光在接受《商业价值》采访时表示：“首创做‘奥特莱斯’整体运作时，一部分项目群体出现之后，估值、私募；再一部分项目进入之后又要估值、私募，私募的最后结果就是股权的让度。私募有两种办法，一种办法是直接与世界投资者对话，寻找一个既是投资者，又是一个投行的公司，它进来以后要占一部分的股权，这是国际私募。另一个是基金，首创置业希望做两只基金，一个是国际的，一个是国内的。它们可能是下一步金融创新的很大一部分，也是很重要的一个方向。” 

目前，中国的融资环境正在取得突破性进展，私募基金、夹层融资、REITs、创业板、保险资金等新的融资工具层出不穷。9月，保监会发布《保险资金投资不动产暂行办法》，允许保险资金进入，对于房地产企业而言，就是一个利好消息。“保险资金的进入，提供给开发商多一条融资渠道和退出渠道。险资可以通过整栋收购或参股方式从开发商手中接盘商业项目，开发商也不再依赖分拆出售来回笼资金。”DTZ戴德梁行中国投资部助理董事曹建在接受《商业价值》采访时指出，“除此之外，保险资金还可能采取开发定制的模式，即开发商根据保险公司要求开发地产项目，然后转售给保险公司。”目前，虽然险资入楼市尚处在前期筹备阶段，但从明年开始，保险资金或将成为大宗交易的主要买家。据估算，未来约有4500亿元的保险资金可以用于投资商业地产。 

管理大变革 

事实上，对于企业来说，每一次变化都不会是单一的，其必然会引起连锁反应。商业模式创新虽然是一个自成体系的完整思路，但一旦创新方向确立之后，落地过程肯定会牵涉到众多部门、众多项目的大量具体创新点。如何对这些创新点进行管理，保证“正确”的创新得以培育并使其不脱离商业模式创新的大方向呢？这显然是一个管理的问题。 

我们仅以过去几年一种人云亦云的舶来商业模式创新：增加持有型资产比例为例，房地产企业就需要改变以前的思维，需要调整以前的团队。这些看来很平常的调整带来的往往是人事大变动。 

SOHO中国前任COO苏鑫的离开，就意味着SOHO中国的管理团队开始发生变化。以前，SOHO中国的销售体系是三级管理方式，这曾经是SOHO中国最大的竞争优势。在潘石屹设置的末位淘汰制中，销售员被分在不同的小组，每个小组设1名销售副总监，每5个小组设1名销售总监。他们每3个月进入一个赛季，每个赛季业绩排名最后一名的小组，如果没有完成当初制定的销售目标，组员全部淘汰，带队的销售副总监降级为普通销售员，也可辞职离开。赛季结束，所有成绩清零，即使排名第一也不例外。然而，这些随着SOHO中国的转型正在发生改变。9月29日，潘石屹(博客)把调整后的销售队伍照片发到微博上，并表示：“今天我们在面试和调整公司的销售体系，将原来的销售总监、副总监和销售员三级的管理，调整为两级销售总监和销售经理。我们的客户越来越大，超过1亿元的客户占50％以上。销售人员要更加诚信，为客户提供好的服务。公司要更进一步的扁平化管理，提高效率，激发活力。” 

SOHO中国团队调整表现出这样一个规律：一个企业的管理和激励机制是根据自己的商业模式来设计的。“扁平化”是现代组织变革的关键词，是因为传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢。为了不被淘汰，就必须选择那些与市场关联度高的部门，分权、授权管理，使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋向“扁平化”。而潘石屹改变多年来的销售管理方式，正是由于SOHO中国处在全面调整期的必须。 

颠覆旧产品 

随着房地产市场的日益成熟，产品创新也获得了越来越广阔的空间。尤其在宏观调控的大背景下，产品创新的重要性愈发凸显。因为产品创新可以提升建筑产品的品质，保障品牌的美誉度。事实上，产品创新一直以来是房地产企业的重点之一。 

10月初，一种被称为“MOBO”式写字楼的新模式诞生了。它是在保证甲级写字楼硬件条件的前提下，对原有的“格子间”式写字楼模式进行的颠覆性改变。它提倡“移动办公”，打破传统办公的封闭格局，将自然景观全面引入办公环境，鼓励员工自由选择办公地点。它的“分时办公”赋予企业办公空间以多重功用——即白天是办公场所；晚上就是企业Party的秀场、接待客户的会馆，5.55米的层高为企业留足了DIY的空间。 

在企业中，中高层管理办公室、大中小型会议室、员工的开敞式办公区基本占到办公室面积的70-80%，完全被固定，而其使用时间往往不及工作时间的1/4。这不但是空间面积的巨大浪费，更是商务资源的巨大浪费及企业成本的无谓提高。针对这一现状，MOBO式写字楼的两大办公方式“移动办公”和“分时办公”，将企业的办公空间这一资产全面盘活，大大提高这部分面积的使用效率，使企业每个经营环节和每个岗位都能得到更好的环境支持和空间质量。这对于发展到一定规模，处于量变到质变临界点上的企业，这部分资产的盘活将产生巨大的经济效益。 

仔细分析“MOBO”，我们会发现“MOBO”式写字楼的创新是对企业办公空间面积浪费的改变。它不但合乎节能省地的大战略，而且也顺应了用户的需求，是在对整个行业产品现状的调研和分析后，为“办公空间资产”的盘活提供了独一无二的解决方案。 

尽管房地产企业的创新此起彼伏，但正如万科总裁郁亮所言“真正意义上的商业模式创新，对于房地产行业来说才刚刚开始”。今后，不同量级、不同背景和不同理想的开发商将在商业模式创新这杆大标尺下逐渐分化。而锐意创新的企业，将成为竞争中的胜利者，其商业模式必将被人称道、模仿，成为新的标杆。 

(本文来源：商业价值 作者：潇棋)