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    面对经济危机，亿玛依然专注，凭借自身在效果整合营销领域的耕耘，准确的抓住了危机中的机遇。如今的亿玛无须低调，它已经实实在在的符合公司名称的定义（EMAR，网络营销E-Marketing和网络效果营销Effective-Marketing的缩写）所赋予它的定位与使命。如今的亿玛将比以往的任何一个时刻更勇于接受新的挑战，亿玛今年的销售目标是比往年翻4番，并计划在未来3年上市。

    创业初始，亿玛起家取名叫亿起发。顾名思义就是大家一起发财。在06年亿起发获得第一笔风险投资后正式改名为亿玛在线。但很多人并不知道亿玛在04年最初和最原始的创业冲动其实是要做3G时代的增值服务商，所以公司至今还保留有创业念头期间注册的3gm.cn域名（域名的含义就是3G时代的梦网，也就是3G时代的梦想），当然到现在为止5年过去了，国家的3G牌照才刚刚正式发放，也就难怪亿玛在2004年度就放弃3G无线梦想决定转向到网站联盟领域发展了。在2008年11月，亿玛决定涉足网页游戏联合运营的时候，亿玛总裁柯细兴就优先推荐启用了3gm.cn（转换含义为：三国梦游戏平台），这或多或少表明柯总内心还是隐隐希望亿玛这个新兴的网页游戏联合运营业务能够有朝一日继续去承载和实现五年前创业萌芽阶段的3G梦想。相信未来的亿玛也必将在全新的定位和使命之下去实现中国网络营销领军企业的远大愿景。

    柯细兴简介：现任亿玛在线总裁。上海交通大学工程学士和对外经贸大学中法国际管理学院MBA，在2004年创办公司之前长期担任国内最大财经网站—和讯网常务副总裁，2004年初创立了致力于中国网络“效果整合营销”为宗旨的亿玛公司，拥有资深的互联网经验以及网络营销发展的精准性、前瞻性研判。

    一、缘起3G梦想 圆梦联盟营销

    传媒领袖网（以下简称传）：亿玛在线是2004年初创立的，当时是在什么样的情况下创办的？现在的亿玛跟创办之初是否有差距？这个过程中有什么额外的收获？

    柯细兴（以下简称柯）：首先，感谢传媒领袖网对亿玛的关注。亿玛起家是亿起发，当时取名叫上下游亿起发。亿起发是给广告主在中、小的长尾网站上按效果结算的方式去投放广告。04年，中小网主的广告售卖很困难，我们希望给他们增加广告收入。当时广告主对效果的追求不旺盛，那个时候我们所希望的是能厚道的给广告主做广告的投放。这个理念是我们创业之初就具备的。但是如果要追溯到亿玛创业之初理念的由来，那么从和讯出来后，我们有2个理念。

    第一个理念是：亿起发的理念即把网站联盟这种创新的营销方式作为商业模式来实现。这是有商业环境的原理做支撑。首先，互联网流量多元化，互联网的格局已形成。2000年入互联网时，三大门户占70%-80%的流量，04年我创业时，国内几乎没有互联网营销公司，更没有所谓的网盟，互联网众多知名网站都还处于萌发期。四大门户占30%的流量，现在只占20%的流量。流量多元化的趋势很清晰。这就是第一个创业的支撑，亿起发是基于对市场环境的判断。

    其次，互联网已经出现了产业化的初始阶段，离开了原来的泡沫阶段，单纯依赖VC风险投资生存创业的阶段。原来作为一个互联网企业开始没有风险资金，基本没法活。我们判断流量已经有价值了，可以变现了。我们选用了开始创业的时候靠自有资本可以起步的创业。

    第三，互联网从非中介到再中介的转型。所谓非中介就是directmarking，directsale.互联网带来的革命是没有中介的，2000年到2004年都是这么叫的。再中介的过程，必然有很多中间型交易平台出现。这意味着有2类人会受益：一类是营销平台，一类是电子商务。04年我们没有选择电子商务，因为以前这方面的经历不是很多，所以我们选择了营销。

    第二个理念是：想做3G时代的无线增值服务商。04年是2.5G无线增值SP行业非常红火。因为当时不可能再做2.5G，所以当时就注册了一个3gm.cn的域名，准备做3G.后来04年年底开始需要全国跨地区SP许可证，无形中通过国家的管制，把创业门槛提高了，比如需要1000万的创业资金等等，再加上3G的时间一拖再拖，到今年才刚刚发证。创业初始，权衡2个理念，我们就把无线增值3G梦想放在一边了，专心做网站联盟。但是网站联盟最初也是和2.5G无线增值合在一起来做的。一起发是帮SP面向互联网用户推广他们的2.5G的增值服务产品，包括图铃、笑话、音乐等。最初始的创业起点就是帮无线SP在互联网上用效果营销的方式做了一个无线联盟。这是亿玛的起点，也是我们创业初始的定位设想与策略分析。

    如果谈收获，亿玛04年创业至今已经走过了5个年头之多。从04年的3G梦想，到05年的无线联盟，再到06年的效果联盟。因为06年公司经营的业绩不错，收入增长也很快，05年年底就有VC找我们要投资，06年年初我们就融资成功了。融资的时候我们就面临着公司发展的抉择。作为创业公司，盈利是第一位的。但是这个盈利是不是可持续的，有没有核心竞争力？如果我们以无线增值为主，受制于无线增值的整个市场走势，我们从05年底到06年判断这个走势不能持续，它的整个价值链是移动运营商主导。我们如果一融资必然要把公司做成有市场价值的公司，我们在决定融资的时候，就决定了公司要从无线联盟转向效果联盟。我们选择的广告主行业是电子商务。

    05年底的时候电子商务很小，不为人注意。当时8848的热潮刚刚退去，无线增值的热潮兴起，游戏也是如日中天，当时没有人关注B2C，但是我们认为这是一个可值得持续进入和培育的市场空间。05年年底我们就决定06年转向到电子商务的效果联盟。转型后我们签的2个大客户是当当和卓越，他们至今仍是我们的大客户，这也证明了我们当初客户群的选择是正确的。我们的客户是非常有持续性的，每年都在持续跟我们合作，因为我们是根据销售额来分成的。我们就像回心球一样越做越大。当然转型起步的时候还是很艰难得，好在我们有VC资金的支持，这使得我们完美的完成了一次华丽的转身。我们从一个相对泡沫化的行业客户主导变成一个可以培育和开发的客户群的主导。

    06年做了这个转型，为了构筑在行业价值链的话语权，我们同时收购了一个购物分享社区，现在叫易购。它当时是国内最大的购物分享社区，现在依然是国内最大的购物分享社区。它当时已经积累了20万的网购中的领导者，现在在它的基础上已经变成了68万多的网购领导者。这是个领导人群，我给电子商务做营销，我必然先要把它的广告放在网站上看看这些领导者对网站的反应程度、喜爱程度以及传播程度。这就决定了我们对电子商务广告主投入的精力有多少，这是个很好的营销场所。这个收购让我们很快暂露头角，在1年的时间里我们做到了电子商务联盟营销的第一。

    到现在，在电子商务的联盟营销领域中，我们占有70%多的市场份额，最新的一个月我们给100多家B2C带去8000多万，将近9000万的订单额。我们占整个B2C的市场贡献额达到将近10%.回过头来看，正是因为VC的注入，让我们公司必须选择一个能够长期成长的业务，逼迫我们做一个转身，某种程度是一种巧合，实际上我们也抓住了这个机会。如果当初没有VC的注入，如果公司不转身，那么今天的亿玛肯定不是现在的亿玛了。

    传：亿玛曾分别于2006年和2008年分别成功获得华登国际、鼎晖投资、日本亚洲基金、Cyber Agent和Antfactory多家机构组成的A轮和B轮投资。亿玛是如何运用这两笔风投基金的？

    柯：A轮的投资者一般比较长期，A轮资金的运用是打磨商业模式，然后不断明确和丰满。我们靠A轮的资金做了一个华丽的转身。同时我们在07年年底推出了新的产品线，在原有的联盟营销的产品线基础上推出了SEM搜索引擎的优化平台，帮助电子商务的广告主把他们的广告投放在搜索的引擎上。同时我们也推出了广告交易平台，亿告。即把广告主的品牌和效果结合的显示广告，投放到垂直网站和门户网站上去。我们构筑了一个以电子商务为主，追求效果的广告主的一个全互联网的投放、监测、分析优化服务的能力。这是我们定位的效果整合营销平台与服务，也是我们商业模式的定位。

    B轮是成长期，资金用于市场的渗透，市场份额的获取，公司市场地位的提升以及公司团队的成长。B轮资金是在2008年3月结束的。在市场渗透阶段，除了资金资源，我们还看重无形的支持资源，B轮我们有意识的吸收了日本的策略投资者——Cyber Agent.CyberA gent它是专注在网络营销层面，是日本最大的网络广告代理公司，也是日本最大的SEM网络营销公司，这和我们在中国的追求是非常类似的，只是彼此产品线不同。我们在融资协议中也明确规定了Cyber Agent要给我们提供专业的培训、知识的分享等。第二轮资金我们获取到了公司发展的资金和资源的需求，保证了公司的快速增长。每一轮投资的用途我们都会使用2-3年，这让公司在定位的基础上在市场份额更大，联盟这块我们的效果营销能占到60%-70%，希望在B2C的搜索营销方面的市场份额我们也能占60%-70%.公司收入保持每年倍增的趋势。B轮资金运用的还是很得当的。

    总而言之，不管是A轮资金还是B轮，它们都不是PE、IPO，都是VC，VC基金本身的周期比较长，对公司来说更注重快速成长，投资者更注重公司的战略成长。这也是从资金的需求和供给之间相匹配的。

    二、千金散尽还复来 有舍有得真英雄

    传：在今年年初发表的主题演讲中提到说亿玛还帮助客户做广告投放和广告监测，这些都是免费的，为什么不收费？这样做会影响亿玛的营收利润吗？

    柯：毫无疑问，做广告投放和广告监测这些技术的研发和技术的服务是有成本的。好在我们过去投入的研发，这种沉淀成本它是可以被收入规模化摊薄的。所以即使影响利润率，我们也不会收费，过去不收费，以后更没有收费的理由。我们的收入增长了，以后的投入费用占比也将越来越小。从财务角度来说，我们没必要收费。

    其次，我们是营销公司，不是技术公司。从公司定位上来说，没必要对广告技术的服务收费。从市场上来说，不管是美国还是中国，广告技术的服务的市场是非常小的。在加上在中国广告主的消费心理，任何广告主不光是电子商务的广告主，很少为技术服务去买单。相信包括好耶的广告系统赚的钱也是非常非常少的。但是为什么我们要提供这些服务？一方面是客户需要。另一方面，由于我们有这个广告的技术服务，我们能够积累第一手的广告数据，对于我们做效果优化是一个基础。正因为有了个这个基础，这和一般广告公司是有差异化。一般的广告公司如果想要提供像我们一样的专业服务，它是很难满足客户的定制和客户的修配改的技术能力和手段。这也是我们和传统的网络广告代理公司的差异化。

    传：现在不收费，是否会像阿里巴巴一样为用户提供某项服务后，等用户使用习惯后，将来再开始收费？

    柯：不同于阿里巴巴，阿里更多面对的是大量的企业用户和个人用户。他们善用的技巧是先把用户圈进来，然后再分层。首先，我们做的是专业的营销服务，面对的是广告主是企业，企业都是理性决策的。其次，我们的企业数量范围不是很大。就像百度面向中小企业才几十万，淘宝面向用户就有几千万，QQ面向的个人用户更大，这和数量基数是相关的。我们的收取是通过我们的营销服务收取的服务费和媒体的返点，我们有其他的盈利方式，所以我们不会在这方面涉足，我们走的路线不一样。

    三、术业有专攻 众人拾柴火焰高

    传：效果整合营销相对于之前的品牌整合传播有何不同？亿玛在效果整合营销的优势体现在哪些方面？这些优势是否具备可持续性？如果其他公司想要模仿亿玛，“亿玛模式”是否具有可复制性？

    柯：效果整合营销，第一个定义是我们公司定义出来的，它是运用各种网络营销工具，以满足广告主的效果为追求的营销需求。为什么提这个概念？是因为根据我们的分析，过去十年网络广告的主流是以好耶，联众为主体的品牌代理公司，它面向的客户群，毫无疑问每家面对的是30-50家大品牌客户，面对30-50家大的品牌媒体。它给30-50家品牌客户的广告，包括广告的创意和服务，他们整个满足的需求，都是基于客户的品牌的传播的需求。由于我是个品牌传播者，所有客户只要求在大的媒体上投，说白了就是追求门当户对。这是个主流，真正看中国的效果营销不是主流，哪怕算上竞价广告也不是主流。在美国，光电子商务的广告会占半壁江山，它的品牌广告占20%，中国的品牌广告占60%.过去十年的现实，以品牌的诉求，品牌的传播，品牌的建立，品牌的忠诚度，品牌的美誉度，以客户诉求来建立的一套传播工具和方法论就是品牌整合传播。我们和它是相反的，我们的客户跟我们谈的需求是销售额的促进，有效用户的获取，销售线索的获取，不管是电子商务（销售额的促进）、游戏（有效用户的获取），还是旅游（销售线索的获取），都不会离开这三点，这些都是可量化的。客户的需求和原来的客户群体完全不同。

    第二，客户的需求不同，它要求的营销服务的场所、方法、理念也都不一样。比如很难想象可口可乐会通过联盟投放广告在长尾网站，可口可乐说这个不行，因为这跟可口可乐品牌不对等，但是电子商务的客户会说没问题，只要能带来销售。所以围绕的需求不同，导致的方法论不同。

    最根本的不同是费用来源的不同。品牌传播广告主是：我已经有这个预算了，你怎么帮我花好钱。效果整合营销的广告主是：我的预算是没有封顶的，你帮我赚钱了，我的预算就没有限制。客户广告主的评判标准是：你做什么营销我不管，只要你能帮我赚钱。如何帮广告主赚钱，是整个营销设计的核心，也是广告主找营销服务公司找落脚点。落脚点不一样，当然风格也不一样，找的广告公司自然也不一样。

    从一另个角度来看，美国的市场格局决定了效果整合营销会快速的发展，我们提出效果整合营销这个理念是比较早的顺应潮流，我们一直在这个行业耕耘，我们能做好这个事情。电子商务在长尾网站的投放我们占70%的市场份额，搜索的投放这一块，我们给TOP10中的6家电子商务提供搜索投放的服务。我们总共有30多家SEM广告主，在B2C这一块的SEM服务是市场第一，但是我们还没有到70%的市场份额时，我们还需要努力。我们现在只有20-30家左右的广告主，我们希望跟联盟一样有100多家B2C，TOP100都是我们的客户。只有我们的服务能力成长了，相信广告主都愿意跟我们合作。

    我们的联盟是赚钱的，它毛利多少我们就收多少佣金。比如说你有30%的毛利，我就收你4%-5%的佣金，你有50%的毛利，我们就赚你20%-30%的佣金。我每一笔订单都能赚钱。这个也有局限，局限是中小网站的流量只占20%-30%，只走联盟会牺牲掉3/4的客源。搜索是意图匹配，理论上它能来带效果，事实上证明它也能带来盈利。通过我们给当当服务的2年中，能够证明搜索已经从一个广告的渠道变成一个销售渠道，暨我能赚钱了。当然，搜索的效果的优化是通过海量的关键词的优化，它必然需要用专业的公司来做，用专业的团队，专业的技术系统来做，搜索引擎也在逐渐的重视这一块。搜索引擎从追求海量的广告主数量，到追求广告主的ARPU（每用户平均收入，ARPU-AverageRevenuePerUser）值。由于我们的广告主，我们帮他在搜索引擎优化上能赚钱，搜索引擎都很愿意和我们合作，这样他们就能赚钱了。客户的ARPU值提高了，我们唯一和广告公司在竞争的，这两点广告公司是没法跟我们竞争，除非他们从头开始建设执行能力。广告这块我们的思考点是不一样。它的切入点是和媒体的关系好。我们的思考点是站在广告主的产品，它的转化率的数据情况下，我觉得应该投放在什么网站上，我去帮它做投放，通过我们的广告系统去监测，去做实时的创意优化。所谓的创意优化都不是为传达什么理念，都是为了销售额的效果最大化，即ROI的最大化。通过我们的广告系统去做优化，营销工具我们都是媒体的广告，但是彼此的落脚点和方法论是不一样。从未来市场，我相信会有越来越多的公司会进入，跟我们一起来做，将来要占半壁江山的网络营销的不可能只有我们一家公司，做服务的公司是越多越好，众人拾柴火焰高。

    传：据悉，亿玛同时在为当当和卓越提供服务，但是他们两者又互为竞争对手，这其中是否会造成困扰？

    柯：这也是我们面临要去解决的问题。亿起发实际上是一个开发的联盟平台，从这个角度来说我们是一个平台运营商。卓越和当当在同台发布他们的营销活动，由网站主和网站媒体来选择，从这个角度来说，我们只是搭了个平台，他们来唱戏，他们之间是公平竞争的。从搜索角度来说，我们有专门的服务团队，我们借鉴了CyberAgent在日本的做法，我们采用的是内部的防火墙，我们每一个大的搜索广告代理客户都有一个专门的服务小组，包括策略、选词、优化、报告和数据，从系统上，技术上和人为管理上都是隔离的。到目前为止还没有出现任何问题，但是从广告主的心理上可能或多或少有些疙瘩。好在我们做的比较职业，广告主到目前为止还没有产生不良异议。这也是我们在发展中碰到的问题。实际上我们更重要的是要把我们的定位放在广告主的效果最大化，我们作为专业服务公司是不会参与的他们的竞争中。

    传：09年可以说中国迎来了网络营销的二次浪潮，与此同时我们可以看到中国网络营销与美国的差距特别大，为什么会有这样大的差距？

    柯：有数据表明，美国的电子商务广告能占到美国广告市场的50%左右，网络广告收入更是有22亿美金之多；而中国市场现在却远远落后，中国的品牌广告占60%-70%.美国的效果广告占50%，中国只占20%，不到30%.后期来看两者会是此消彼长。占主体的差距是：电子商务。在美国，光电子商务的广告占50%.美国的B2C大约有2000多亿交易额，B2C中拿出5%-6%用于广告推广是没问题的，那就是100多亿。光Ebye一年在效果联盟上的投入是6个亿美金，再加上广告和搜索，将更大。就整个市场来说，就是因为电子商务营销没做起来。这也是说电子商务营销已经在起点上。

    电子商务营销没起来取决于2点：首先是中国的网络渗透率还比较低。中国是28%，美国是83%.在中国给电子商务广告主做营销是很累的。因为在一个普通的媒体上打广告，100个搜索群中只有20多个是目标搜索群，这还是像卓越这样比较综合的电子商务，如果是一个很细分的电子商务，它的数据更少。这就意味着广告的浪费很大。对美国来说很简单，100人里有80个是潜在客户。如果中国到达了美国的渗透率，在门户上打广告用CPS赚钱比用CPM赚的多。现在的门户电子商务广告开始多起来，因为品牌广告难卖了，电子商务广告被动是的多起来等到一定时候，电子商务广告会主动的多起来，因为赚的钱更多。从美国的门户来看，基本都是电子商务占据的。这是网络渗透率影响的结构的变化，都在成长，如果有个爆发点会成长的更快。中国电子商务已经做了十年了，越漫长的东西，慢火炖的东西就越香。

    第二点是广告主的数量。我们现在已经给TOP100的B2C服务了，我们觉得看上去我们的客户很多。但是，对比美国的同行，他们都是以千为单位，我们只是勉强以百为单位。数量的差距直接导致了需求和预算规模的差距。好在广告主数量也在变化，一方面外贸和制造业不景气，现在他们都倾向于在互联网上开发它的销售渠道。这就导致了大量的有供应链优势的企业开始转身成为电子商务。以前电子商务都是很专业的，不管是卓越还是当当都是新锐的代表，现在互联网成为了必争之地，现在越来越多传统企业会转型过来。这种大军会极大的促进数量的蓬勃增长，需求会大量的被激发出来。另一方面供给的增长，即购物用户也在快速成长。目前这两点决定了我们与美国的差别很大。但是这两点发展的潜能是叠加的，效应很快会产生。接下来在互联网的产业中，电子商务必然会占一个很重要的地位。

    四、临危不惧 扫一屋与扫天下都需要对手

    传：亿玛如何应对09年经济危机？有何具体措施？

    柯：05年公司是盈利，06年融资后，公司开始做公司商业模式的转型和打磨，转型后公司是不盈利的。亿玛今年面对经济危机需要迈过2个槛：第一是收入规模化。我们定位的是新兴的广告主，是以效果为追求主体的广告主，不管是电子商务、游戏还是旅游，他们都是很注重效果的，相信越来越多的广告主会注重效果，前面提到的几类是比较先发的客户群。相对于其他网络广告代理公司，我们是一个有技术平台的，把广告产品化的广告服务公司，从这种程度上来说，我们希望我们的成长速度要远超过传统的广告代理公司。第二我们希望在收入规模上也能和他们比肩。虽然公司的收入不能一下子挑战好耶，联众，但是相信09年未来我们在收入规模上能和他们站在同一个量级上。虽然大家的定位不一样，但是希望在收入规模上能比肩。

    第二是在经济环境不好的情况下，在收入规模化的基础上实现盈利化。迈过盈利的门槛。我们专注这个行业，我们是让别人赚钱的，别人愿意给我们钱，我们的服务费，我们的毛利空间都是可以得到保证，更重的是我们的坏单率基本没有。我们的运营是很稳定的。只要收入规模化的门槛迈过了，盈利的门槛也是跟着一起迈过去的，这2个门槛实际上是一个门槛。

    传：3G时代已经到来，亿玛之前也曾有过3G梦想。既然3G门槛已经发放，亿玛是否会启动无线战略？3G是否会给亿玛带来新商机？

    柯：目前我们还没有这方面的打算，即使实施无线战略也肯定是无限营销战略，不会是无线增值战略，这点是很清晰的。作为无线营销，它有自身的魅力。我本人一直在关注，并且比较看好无线营销。它与互联网不同，无线营销知道对方是谁，知道他在哪里，这当中也会有隐私问题等等，但是前面提到的这2点就已经能决定了无线营销的精准程度，效率、效能和价值会超过有线的互联网营销。当然它也有很大的制约因素，由于它是运营商主导型，在这个价值链上，无线营销如何发力是一个很大的挑战。如果它的价值链延续的是原来无线增值的价值链，我们会进去的晚；如果价值链延续的是互联网开放的价值链，我们进去的会早。

    传：我们也得知今年11月份，亿玛有意联手艾瑞做一个效果整合营销国际论坛，这是否意味着效果整合营销将由本土化走向国际化，能否透露一下有关这方面的动向？

    柯：应该这么理解，我们希望引进国际化。效果整合营销在中国才是刚刚萌发，但是未来会是个很支柱的产业。如何让这个新行业，新的营销流派发展起来，这里离不开引进，借鉴国外比较成熟的服务理念，服务技巧和服务人才。我们需要思想上的碰撞。我们希望像唐僧取经一样，把先进的理念开放给行业内的同行来分享。我们再怎么竞争也比不上引进来的快。我们希望把国际思想拿过来，可以说是拿来主义。我们希望和艾瑞一起来打造一个公益平台。我个人也希望与国际同行进行交流和思想碰撞。我希望把个体行为变成行业行为，能够促进整个行业的发展。

    传：09年上半年即将过去，请您给亿玛和您自己都打个分。亿玛下半年会有什么令人期待的动作吗？

    柯：我对自己要求比较严，我给自己打个及格分。我们的整个思路、策略都是很清晰的，在执行的时候，希望能做的更快些。有些时候自己的想法是不是能够变成团队的行动，这里面也需要一个过程。作为亿玛公司来说，它的表现是非常优秀的，我也希望自己下半年能跟上公司的步伐。

    下半年，期待越来越多的有专业服务素养和能力的营销服务公司，能进入到效果整合营销领域。换句话说，打架也需要个对手。