人力资源是企业发展的重要支撑，构建企业人力资源战略，建立战略性人力资源管理体系成为企业发展的重中之重。如何建立战略性的人力资源体系呢？为此，记者采访了奥康集团新战略执行组长、人力资源总监江兴华。

记者：您如何理解人力资源管理在企业发展中的作用？

江兴华：首先，人力资源管理是企业管理的核心。成功的CEO必定是人力资源管理高手。企业规模小的时候，许多人力资源管理工作其实就是老总在代劳，企业大了，人的管理会变得复杂起来。根据业务目标设计科学的组织模式，配备人才，产生最大化的协同效应，就需要运用到系列人力资源领域内专业的绩效管理、薪酬设计、培训开发、工作体系设计等知识。只有将这些理论知识在企业现实中进行有效的运用，才可能促进经营目标的实现。人力资源管理之所以在企业中处于非常核心的地位，不仅仅是专业知识的难以运用之外，更多是对现实中的员工人性的动态管理。

其次，人力资源管理是企业发展的核心竞争力。核心竞争力是指公司在发展过程中逐步积累起来的，超出业界一般水平，不易被竞争对手模仿，能够给公司带来巨大利润的管理能力、运作能力、客户关系、技术能力等相结合而形成的经营管理体系。奥康人力资源的发展从最开始的的劳资科到人事科、人事部、人力资源部、人力资源中心，再到现在的人才资源中心，每一次人力资源部门的演变，绝不是部门名字的更改，也不只是为了增加人力资源专业职能模块丰富其理论内容，它是为了不断地提升奥康在不同阶段不同业务领域内的核心竞争力来设置的。奥康总裁王振滔经常说：“行业与行业，企业与企业，关键在于人力资源的竞争。对于奥康所有的人才，也许我不能让你一辈子在奥康工作，但奥康也要培养你终生就业的能力。”

记者：随着企业的发展，战略性人力资源管理开始提到日程，您如何看待这个问题？

江兴华：企业有了合适的战略目标，一定要有合适的团队来经营。“养兵千日，用兵一时”，这个“养”，就是军队能力提升的一个过程，就是战略性人力资源。企业团队的能力如何来打造，这属于战略性人力资源的核心。战略目标，从另一个层面的角度来分析也就是团队能力达成的一个结果。
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奥康集团在每次业务发展之前，都会非常重视战略人才的配置，接班人梯队能力的培养。1988年以3万元资金、10来个工人起家之时，对管理者的能力要求是很低的。后来发展成为企业年产值40多亿元，创利税6亿多元，品牌价值50.02亿元, 公司员工2万多人，拥有三大鞋业生产基地、五大鞋业品牌，在全国设立了30多个省级公司、3000多家连锁专卖店、800多处店中店时，我们的人力资源管理先后进行了五次重大的变革，每一次变革都是为了更快更好提升大家的能力，为尔后完成更大的战略目标作好准备。后来在决定涉足商业地产和生物制品领域之前，我们又将组织体系进行重新设计，考虑现有团队人员的能力在这个领域内不是很强大，在人员配置上则主要采取外部直接招聘有地产和生物资深专业背景的高级人才加盟，薪酬福利政策与皮鞋完全不一样，让不同产业不同专业的人才更感受到企业对他们的尊重。奥康取得目前的成就，和注重系统化的提升员工的业务能力是分不开的，否则可能会使原本发展更快的业务受到严重阻碍。同时，在2007年我们已拟定好了2008—2012年的战略规划，整个团队在今后五年的能力提升方向已非常明确，目前已进入系列提升阶段。

记者：您认为人力资源战略在企业发展过程中具体起到了什么样的作用？

江兴华：整体战略目标的达成，离不开各职能战略的有效支撑，尤其是人力资源职能战略。公司战略一旦制订，许多问题都会显现出来，这个时候主要是期待员工能把问题一个个解决，但原有的行为方式和思维模式很容易格式化，高效的人力资源战略变革对企业的发展在这个时候会起到关键性的作用。

新的战略目标决定实施，有很多潜在的风险：如果高级管理人员在组织变革中的力度不够强，特别是对触及个人实际利益的问题，就可能导致富有挑战性的部分无法实施，从而使实施无终而止。解决的方案是在实施前，高级管理人员在一起需要充分沟通实施计划，统一认识。在实施计划中，对可能触及敏感问题的部分，提前规划需要采取的措施。在实施过程中人力资源总监不断的要在高级管理人员中进行交流，确保高级管理人员在实施中投入足够的时间和精力。如果是游离于组织变革设计之外的因素，如企业的外部环境变化等，就可能突然成为实施的最大阻碍，使实施无法完成。在计划中，明确实施所涉及的范围，确定需要建立的先决条件和需要避免的与无法改变的外部环境的冲突，提前规划所需的措施。如果是普通员工对项目实施缺乏理解，就可能使项目的具体实施失去基础。在实施之前，充分动员，与员工充分沟通项目实施的意义和具体计划。在实施过程中，保证自下而上的信息反馈保持通畅，及时发现问题并解决。六月中旬，为了让基层员工对我们的新战略实施增强更深层次的理解将执行力进一步加强，人才资源中心特将他们带到另外一个陌生县城里的野外训练基地参加“新战略、新机遇”体验式户外拓展活动。本次拓展从第一个训练节目“激情乐章”开始，在人众人专家的指导下， 200人的大团队被分成奥奥队、康康队、筝筝队、迪迪队、依依队五个方阵，每个方阵按照五个声部排练不同的节奏，最后组成完美的乐章。在这个非专业的演奏团队里，大家配合得很默契，演绎出了一流的效果，明白了不同的岗位都很重要。在“龙族秘藏”活动中，每支小分队必须在规定的时间内通过沙漠、村庄、绿洲、皇陵等区域，跟恶劣的天气挑战，大家不仅要生存下来，还要挖到更多的宝石，考验团队的计划、分析、应对能力；在“激情99秒”活动中更多的是考验团队配合和沟通能力，当基层员工看到一个个不可能完成的目标被自己实现，全体成员都感到非常自豪，从内心也感觉到战略目标并不是高不可攀。在“共绘蓝图，再创辉煌”这个活动中， 很多时候员工在公司悟不出来的道理，在活动中很容易就找到了答案，认为新战略给大家带来新的发展空间，每个人都应该以新的行动来执行来促进企业的发展。”

记者：如何建设战略性人力资源管理体系？

江兴华：构建战略性人力资源管理体系首要任务是配置导向，核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略发展要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。在这里我重点谈以下三要心得：

首要强将。在奥康的战略人力资源体系建设中，企业家与高层经营管理团队是集团的第一战略性人力资源。在总裁王振滔的领导下，奥康高层经营管理团队都注重以价值观为基础的领导力的提升，对于高层的培养都会制定个人学习训练计划，有些会送到中欧国际商学院、长江商学院继续深造，有些进行跨部门跨品牌来进行全方位的锻炼。对于经营者的选拨，我们建立了胜任能力模型与竞争淘汰机制，对于经营者的激励，我们通常采取年薪、经营者持股、股票期权、利润分享等计划。

次要强兵。奥康成为北京2008年奥运会皮具产品供应商,为了更好地展示民族品牌，为了更好地为来自不同地方不同国家的朋友们提供更好的导购服务，我们于2007年启动300百名“空姐”导购训练计划。首先在全国经过层层面试挑选出具有潜力的大学毕业生，经过“空姐导购”系列课程培训后，分配到奥康全国专卖店担任店长，并原版复制服务标准。在训练的课程体系中，除了奥康大学的专业教授和来自五星级酒（国际航空协会）师资资格，并拥有11年乘务培训经验。在今年经过北京、成都、上海、广州四大赛区五千多名报名者中脱颖而出的62位“奥运空乘新星”，她们也在接受王红月老师的训练。诚然在奥康，我们也真正把员工当成内部客户，为员工持续提供人力资源产品与服务。现在采取了对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与服务，为员工提供多元的价值分配形式（包括：机会、职权、工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等），满足不同层次不同员工的需求，就连食堂里的饭菜都分为湖南系列、东北系列、广东系列等，真正来提高人力资源管理产品与服务的组合和创新能力，为不同层次、不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案，实现奥康人力资源产品与服务的精细化组合管理。

最后是学习。学习力，是企业唯一持续的竞争力。企业大学是企业发展智慧的发源地、新思想的前沿，引领企业发展。奥康大学成立时，对外部专家教授进行精心挑选，一批来自英国格拉斯哥大学、北京大学、清华大学等国内外著名高等院校的名师与有着世界500强企业多年实战经验的专家成为奥康大学的教授团。 在“请进来”和“走出去”的学习模式中，奥康大学始终坚持理论联系实际的原则。根据每一次学习课程的特色，安排在就近的学习基地学习，同时结合公司的实际情况进行案例研讨，并编写案例教材，组织学员在授课教授的指导下开展案例研讨。 如今年年初，是奥康大学第三期EMBA班开班典礼的日子。在此次EMBA班课程系统设计中，针对奥康2008年到2012年战略发展和企业管控模式设置要求，还有奥康与国际知名品牌VALLEVERDE的这一重大的全球合作，对奥康人力资源管理提出了更高的要求，因此奥康大学将“战略管理”课程作为三期EMBA学员的首要学习内容，特请来经验丰富战略专家为学员授课。