资本时代，崛起的财务总监们正在面临包括全球化、IPO、企业业绩与风险管理、人才培养、规则制定、节约成本、24小时服务以及新兴市场的并购融资等在内的多重考验。对于尚处于成长阶段的中国CFO们来说，这些命题无一不是其关注的焦点所在。

    如何在企业有限资源与现金流之间做好板块与板块的平衡布局，如何使得财务成为企业谋求战略致赢的支撑手段？在前不久刚刚召开的“崛起的财务总监”论坛上，来自各大知名企业的CFO们就上述话题分享了他们的实战经验。

    中国铝业CFO陈基华：并购执行过程中CFO拥有不可推卸的责任

    我的看法是把握五大关键。一，资本的分配环节，确定在不同时期资本的不同分配战略。二，要有强大的现金流支撑，构建稳健的现金流系统。三，在一定情况下进行资源分配，平衡在不同产品和板块之间投资的最优化。四，对话资本市场，要有持续、稳定的派息政策。五，在并购执行过程中，CFO拥有不可推卸的职责。

    首先，在资本分配方面，谈预算大家都很熟悉，但如何将有限的资金在不同的产业板块间进行分配，从中体现公司战略显得至关重要。公司的整体战略，首先要体现在每年的财务预算上。CFO在此过程中，必须从资本的角度完成这一战略。实现资本的有效分配，主要体现在多大的规模和量上，在多长的时间段上进行不同板块的分配，以及在形式上是主要用于建设还是用于分配，这些都关系到资本开支和分配。在这个问题上，CFO有很多责任。在中国铝业的战略讨论过程中，CFO有责任按资本分配发表看法，从而配合战略的实施，完成预案。

    其次，还要有比较稳健的资本结构，要选择合适的资信结构。对于工业企业来说，并不是资信等级越高越好。通过分析，我们发现在香港、纽约上市的非金融企业，资信等级大多都在B类。因此，我们需要研究的是，要以什么评级来面对投资者。中国铝业目前的财务杠杆比例在40%，同时也在根据根据市场周期，不断研究调整范围和弹性。

    再次，在平衡状态下的效益最大化。CFO要考虑的是整个公司的资本结构。股本、债务、银行债券、短融券、长期公司券等等。目前，中国铝业的企业债券以十年以上为主，短期融资以银行贷款为主，主要用于资本开支事项。目前我们没有短期借款，主要是通过平衡状态下的资本分配、现金流分配来适应公司的发展战略。

    第四，在股息方面与市场对话。中国铝业在2001年制订了公司政策，推出不超过35%股息。这一政策主要是以股东利益为根本，追求的是持续的、高额的、稳定的股息政策。那么，什么样的股息政策最佳？这主要视不同企业的现金流、营利增长能力为出发点。而此要素也保证了所推出的派息政策能得以持续。我们35%的股息政策，基本是按5-10年的营利模式所测算的现金流量为依据，从目前来看执行情况不错，既能满足市场对企业的期待，同时也不会给企业带来过分的压力。

    最后，高效的战略执行，中国铝业已经建立了以财务为核心的运营管理体系。就是整个公司的资本投入、研发、市场、销售都建立在以财务为核心的圈子里。我们的目标是通过战略决定资本分配，通过资本结构提供坚实基础，通过营利增长推动价值增长，通过股息政策吸引投资者，通过高效的执行确保投资发展。    

    如家酒店CFO吴亦泓：发展绝不牺牲盈利

    中国的经济型酒店市场目前仍处于初级阶段。据酒店协会统计，目前中国1000多家经济型酒店由200多个品牌组成，前十名品牌的市场份额只有20%，低于全球60%的平均水平。为了争取更大的市场份额，我们需要有一个比市场更快的增长速度。

    如家如何保持领先地位？酒店+连锁，意味着一个受顾客欢迎的产品以及标准化的服务，这种结合是非常重要的。而作为连锁行业，最大的资产和风险都在品牌，需要品牌管理达到标准化程度。这不仅需要良好的发展速度，也需要公司后台的系统支持。作为CFO，不仅要做到一个整合的财务组织，更要做到一个大的整合组织的概念。

    我们从开发部门、采购部门、运营部门、财务部门起，都有一套非常完整的流程，而且每个部门均有专人负责定期与其他部门沟通。高层对于运营的统一性非常关注，这就为财务部门的发展提供了良