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    从1994年美国《财富》发布世界500强排名以来，“入榜世界500强”就成为很多中国企业抹不去的情结，甚至变为一种光荣与梦想深深植根于很多企业家的潜意识之中。

从发展结果来看，对标500强的做法，确实极大地提升了中国企业的发展水平和管理质量，也造就了“中国制造”在国际市场的竞争力。

2000年到2012年间，越来越多的中国企业跻身世界500强，上榜数量呈现递增趋势（见下图1）；特别是从2004年开始，进入世界500强的中国企业数量的增长幅度明显增大，2012年上榜企业的数量（79家）首次超过日本，位居第二。其次，中国企业每年在世界500强榜单上的排名也在逐年上升；最高排名由2003年的第69名上升至2012年的第5名。此外，虽然中国上榜企业中确实以国企或国有控股企业居多，但入围的非国有企业也正在迅速增加，从2011年的2家增至2012年的5家。

尽管中国企业榜上有名的事实正在不断强化，上榜企业数量增加、排位上升，折射出中国企业在国际上地位的变化，也在一定程度上代表了中国企业的竞争力，但只要进一步分析这些上榜企业的具体情况，我们就会发现，与美、日、欧世界500强企业相比，中国企业的整体竞争力还存在一定差距，并存在结构性问题。

中国企业的“骨感现实”

“进入世界500强”的中国梦看似近在眼前、实际却任重道远。这主要体现在以下几个方面：

盈利能力仍然偏低。虽然中国企业在不断做大，但从79家中国上榜企业的年利润额分布来看，约60%的企业年利润额低于10亿美元，是美国上榜企业的2倍（见下表1）。

而在总营业收入、人均营业收入方面，中国入选500强的企业虽然与美国企业的差距在逐年缩小，但仍然十分明显。比如2012年，美国企业500强与中国企业500强的总营业收入分别为74.1万亿元与43.8万亿元人民币，而人均营业收入分别为290.8万元与153.2万元人民币。

企业实际盈利能力与生产效率的相对偏低，说明中国企业依然面临“大而不强”的困境，企业竞争力方面还有很大的上升空间。

分布结构不均衡。从行业结构来看，上榜企业仍然主要集中在电力、银行、钢铁、能源、工程建筑、电信、汽车等少数行业（年利润额50亿美元以上的企业进一步集中在银行、石化、通讯三个行业），并主要集中在传统的高能耗低收益的工业制造业，高新技术制造业的力量薄弱。因此，其他行业企业需要进一步提升竞争力，发挥可持续发展要素的作用从市场自由竞争中脱颖而出。

管理能力差距巨大。在中国内地的73家上榜企业中，除了华为等少数公司，其他企业90%的市场都在国内；只有联想、华为两家企业涉及高新技术产业，其他企业仍集中在劳动密集型行业；在最能反映管理能力的商业百货行业，中国是全球最大的市场，但没有一家商业百货公司进入500强，而美国的沃尔玛在500强中排行第3，法国的家乐福排行39，英国的特易购、德国的麦德隆都进入前100强，日本永望集团排名第134。可见，中国上榜企业在业务运营、内部管理等方面也与成熟发达国家同行也存在较大差距。

卓越企业的“特质基因”

中国企业与成熟发达国家的企业确实存在一定的差距，集体面临“大而不强”的发展瓶颈，但究竟是什么造成了这种差距，哪些因素是企业持续做大做强的独特“基因”？

笔者认为，最核心的莫过于创新活力、管理能力、战略眼光与企业责任四个要素。这四个要素保证企业在不断变化的内外部环境中能够持续发现与挖掘出收入和利润的增长点，并组织企业聚集的人、财、物等多样化资源实现企业与社会共赢的发展目标。

持续的创新活力。在变化加速与动荡的时代，用户需求、竞争对手、核心技术风云变幻，企业在战略、管理、技术、产品到市场的任何一个层面都难以长期固守原有的经验与模式。外在形势迫使企业驱动创新，同时企业做大做强的内生目标必须依靠创新来驱动。因此，变革创新早已融入每一个企业的血液，企业思索的不该是需不需要变，而应是如何创新、如何维持企业的创新活力。全球发达国家企业的创新投入占销售收入基本上在3%-5%，日本则高达10%；而中国企业500强目前在创新方面的投入是1.88%，中国企业则平均只有1.2%。

卓越的管理能力。研发、采购、生产、财务、人力资源等企业内部各项规章制度与管理活动，直接关系到每个员工每天的工作效率和质量，进而影响到企业各项资源与各个部门的整体运作效率，最终影响到企业效益目标的实现。因此，企业管理的好坏常常决定了企业发展的好坏。不同行业、不同阶段、不同性质企业的内部管理模式各不相同，但无一不要求形成规范而强有力的管理机制，才能保证企业的战略目标得到有效的贯彻执行。

前瞻的战略眼光。企业的产品、服务、营销、品牌、投资并购、国际化等一系列战略目标与规划，一旦确定便是企业日常各项业务经营活动的指引，决定了企业各种资源的投入方向，决定了企业在激烈市场竞争中能否长期生存，以及企业能够达到的发展高度和境界。前瞻的战略眼光将企业置于一种体系化的生存状态中，并从长远角度来考虑建立企业的核心竞争优势。随着经济全球化与中国市场经济的不断规范化，投机性机会与关系资源正变得越来越不可靠，长远战略的作用日益突显。历数国内外的优秀企业，无一不能在其发展壮大过程中发现一批闪闪发光的、具有前瞻性的战略决策，比如阿里巴巴入主电子商务领域、1988年就通过同和记黄埔的合资企业进入中国市场的宝洁公司、抓住用户需求转变借助Android操作系统契机一举超越诺基亚成为最大手机供应商的三星公司等等。

强烈的责任意识。国内外企业对自身责任的认识,经历了从赢利至上到对环境、对社会负有相应责任的长期过程。随着经济与社会的进步，越来越多企业建立责任意识，认识到需要实现经济责任、社会和环境责任的动态平衡，从而为企业树立良好的声誉，提升企业的品牌形象与竞争力，增强客户与投资者信心、并更容易吸引到企业所需要的优秀人才与留住人才。在全球前250强公司中，2008年时就已有207家公司以独立报告或者年度报告中一部分的形式披露企业的社会责任信息。

如何走好500强之路？

如何紧扣企业发展的“内在基因”，改变中国企业的骨感现实，实现企业健康可持续发展？笔者认为，中国企业可以通过研究国内外同行先进企业的做法，从以下几方面着手：

创新能力培育。对企业来说，需要从战略高度出发重新审视创新工作对企业的作用，建设知识与信息分享机制、创新激励机制、目标绩效监控机制等有利于企业持续创新的内在动力机制；鼓励企业全员创新，营造创新型的企业氛围；并在目前不确定性的时代，突破封闭式创新的传统模式，积极利用企业以外的用户、合作伙伴等进行协同创新。持续不断地实施创新项目，并在此过程中持续不断地获取创新效益。

管理能力提升。企业自身需要在不断更新观念、树立现代经营管理理念的基础上，完善企业治理结构，提高企业科学决策水平。通过提升企业管理层的管理技能水平建立系统、规范的现代企业规章制度，加强制度贯彻执行的监控力度；并采用现代IT技术建立信息系统，提升企业的运行效率。在此基础上，进一步建立或形成优秀的企业文化，使企业处于长期的竞争优势。

战略意识强化。根据企业的内外情势，准确地定位企业，在清晰确立企业长期战略目标的基础上对企业每一个发展阶段的目标和任务进行规划，从长远的角度来考虑建立企业的竞争优势，实现企业眼前生存与长远战略的对接。并根据现实环境和条件的变化，对企业战略规划进行适当地调整，不断接近企业的战略目标。

社会责任担当。借鉴国外企业已经形成的较为成熟的社会责任管理规范和内部管理体系，从企业高层管理者和决策者的视角出发，通过企业家的关注和行为示范，落实到企业的管理制度中。从企业战略管理和日常管理的角度融入到制定战略和政策的讨论过程和实施、评估的实践中，纳入到企业的战略管理体系中。久而久之，企业超越经济和法律所要求的义务以及社会公众的呼吁，主动把社会责任作为一种事业去经营，实现企业与社会的共赢。

孙会峰是赛迪经略企业管理顾问有限公司总裁；刘雪元是该公司高级咨询师。