近日，全球管理咨询公司合益发布2012年全球员工有效性调研，结果显示去年全球员工敬业度为66%，其中中国员工敬业度仅为51%，比全球平均水平低了15个百分点。这反映每两个中国员工就有一人有消极怠工或跳槽等倾向。

　　员工敬业度透射出的是公司对员工的向心力，及员工对公司的情感忠诚度和行为忠诚度。员工敬业度低透射出公司在人力资源配置方面存在明显的失配风险，且这种人力资源失配不可避免地增加企业人力资源管理成本。如全球专业咨询公司韬睿惠悦的实证研究显示，员工敬业度低的公司获得的经营收入仅为高敬业度公司的50%，显示出员工敬业度与公司业绩的强关联性。

　　坦白说，当前中国员工敬业度偏低的成因是复杂的。首先，中国企业普遍把劳动力看作是类似于其他要素资源的物化工具，缺乏现代人力资本理念。这种人力资源的物化管理思路，使员工更像是企业运作机器中的一个部件，而员工也更多地把企业作为一种安身立命的场所，很难有效聚敛出企业与员工的身份认同。

　　我们认为，企业与员工身份认同匮乏，与中国企业的发展阶段是相匹配的。目前不论是国企还是私企，都普遍缺乏有效的自主创新能力，且大都处于对相对成熟技术的引进和模仿阶段，普遍强调规模效应。这种企业运营和盈利模式，一则不可避免地把员工定格成为企业运行机器中的部件，按部就班地进行重复性劳动，一则致使企业难以有效设定一个令双方都满意的绩效考核机制，及具有激励相容的劳动力定价机制，加之过度强调规模效应难以避免的边际效应递减规则，使企业收益与员工薪资变成了一种冲突式格局，即在其他物质要素资源定价市场化，且单个企业难以左右下，用工成本的控制成为了企业调剂收入的主要工具之一。这种典型的资本收益与员工薪资的竞合格局，使企业与员工如同是铁打的兵营流水的兵，很难营造出一个员工高敬业的劳资关系。

　　其次，对员工缺乏有效的激励相容机制，牵制了企业对员工的向心力。尽管中国企业相继借鉴现代公司治理，普遍为员工提供了具有竞争性的岗位、绩效评估体系和奖赏机制等，但国内企业普遍存在授权不足和对员工的信任缺失，从而很难聚敛员工的归属感。以国企为例，国企的市场化程度相对不高，其业绩的政策性效应较为突出，在员工招聘、业绩考核等上带有较强的人情关系，管理上也倾向于指令化等。加之国企业绩的非完全市场竞争性绩效，难以有效量化，使国企在对员工的激励约束上很难做到有效的相容性，进而导致国企薪资更多地带有等级导向性而非绩效导向型特征。同时，国企业绩的非完全市场竞争性，使国企在领导力上更多强调的是下对上的执行力，而这种执行力派生的目标指令化，刚性化，无疑使员工视工作为压力而非享受，进而牵制了员工的敬业度，导致员工对国企物质可行自由的满意，难以有效转化为对企业的敬业度。

　　敬业度与绩效的强关联性

　　由于国内职业经理人和劳动力市场不完善，民营企业主受制于高委托代理成本，很容易导致授权不足、资方与员工互信缺乏，甚至相互猜忌。同时市场化程度相对较高的私企，在经营上更突出经济绩效，致使员工面临着既让马儿跑得快、又不让马儿吃草(不愿充分授权)之尴尬。这使得员工与企业更多地是一种影子市场的交易关系，而非紧凑型利益共同体，因此企业对员工的激励一旦出现非对等性交易，抑或基于授权管理上出现人际关系摩擦，如办公室政治等，都将直接影响员工对企业的敬业度。这就不难理解部分职业经理人带领团队集体离职频发之缘由。

　　由此可见，当前中国员工敬业度偏低，并非是一个单纯的公司治理和企业对员工的激励相容性问题，本质上是一个企业与员工的身份认定问题，暴露出的是企业转型的困惑和企业管理层缺乏对现代公司治理的透悟。现在公司治理的基础理念是，认为劳动力与资本在企业中是对等的两大要素，两权分离与对员工的激励相容，都是扎根于这两大理念。因此唯有清晰塑造劳资双方在企业中的对等地位，走出员工对企业的依附定位，才能真正有效殷鉴现代公司治理机制，使工作成为员工的享受而非负担，提高员工的敬业度。

　　当然，这需要在认知上明确，员工的薪资和企业的利润都源自于具有企业家精神的群体，充分利用企业的人力和资本要素，最大化自身的全要素生产率，而非是简单的要素投入。唯有如此，企业在对员工进行绩效激励时，才能缓解激励不相容性。

　　同时，当前企业需探寻由人力资源管理向人力资本管理转型的有效途径，缓解企业人力资本失配风险，使企业人力资本结构与企业发展战略和价值理念相匹配。相对于单纯的人力资源管理，人力资本管理将使企业更注重对人才的培养、规划和尊重，更容易构建共生性的企业文化。毕竟，企业文化是劳资双方在互动共处中价值理念的相互认同，而非是企业创始人给企业植入的一种基因，更不是企业提出的愿景和口号。