在全球化的今天，中国企业应该把视线从本土市场转移到全球市场，更快更成功地屹立于全球商界
商学院中很多中国学生都热切地希望成为世界经理人。他们头脑开阔，对全球环境的适应能力强，要达成这个目标并非难事。他们面临的最大问题是如何更快更成功地屹立于全球商界。
中国大致有三类企业，即跨国公司的分支机构、国企和私营企业。
跨国公司通常会依仗自己原有的优势，追求全球区域化，使利润最大化。国企在中国有政府强有力的支持，它们大部分是本土公司，为本土市场服务。私营企业则不同，它们更加积极地面向全球市场，其中一些比较成功的企业走出了一条区域全球化的道路。
“区域全球化(Loc-balization)”特指将本地企业的成功策略扩展并传播至全球市场的概念，这一概念着眼于全球市场与区域经济之间的互动，凸显了在新时代的全球商务中，企业本地化或区域性策略对其发展的重要性及推动作用。
区域全球化的道路于发达国家跨国公司的发展道路完全相反，它是一条发展中国家企业在全球化过程中走的道路，它们把国内的优秀经验带到海外，探索和开发海外市场。发展中国家的企业不能走第一条道路，因为它们不参与制定全球化标准。
欧美等国的跨国公司在可进入的海外市场进行扩张，那是全球区域化。区域全球化则鼓励公司在全球市场上开拓新的领域。当然，采用区域全球化战略，公司可以开拓的潜在市场要远远大于采用全球区域化战略可以控制的市场。 …… [
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这是程苓峰2009年写给创业家杂志的长文章。3年之后重读，发现虽有偏颇但依然有价值。尤其在资本市场停滞的当下。
骆驼公司就是依靠自己的积累、滚动发展，在成为细分市场的领导者并且稳健盈利之前拒绝VC投资。
在引出骆驼公司之前，我们有必要简单回顾一个被某些主流VC奉为圭臬的商业观念。不认清VC之毒，很难看清骆驼的价值。
VC言：“小规模基础上的盈利没有意义，速度比盈利重要。先以大资金猛投入，在‘烧钱’中快速做大规模占领市场，所用手段包括低价格、铺广告、圈地抢资源。依靠大规模把单位成本降到最低，同时抬高对手的进入门槛，掌握定价权，最终胜出……”
仔细想下你会发现：VC鼓吹的是一个“能使资本在商业竞争中成为主宰力量”的“阳谋”：规模与速度重于盈利，你需要很多钱，很多钱。这是玩这场游戏的门槛。大多数拿到VC的企业会拿到一份随之而来的时间表：什么时候烧掉多少钱，拿到多少用户，打下多少市场份额，挤死多少家对手。
这套资本逻辑很强大很有效，但它会产生两个容易被人忽视的结果：
第一，低价倾销和对规模的崇拜直接导致“免费”成为游戏规则。这在与VC几乎同步发展的互联网尤为明显。一旦“免费”成为主流，这个市场就有了一道只有大把钞票才可能填平的巨大门槛。不拿VC就不可能立足，VC成为所有玩家的衣食父母。
第二，根基不牢，高速扩张。委婉点说，叫先做大再做强。直接点说就是，不求利润，打造资本支撑下的虚假繁荣。更有甚者，创始人与VC联手，商业道德底线沦丧，铸成大祸。 …… [
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如果你问100名企业家：你的企业有战略吗？相信90%的人都会回答：我们当然有战略，但是如果你让他介绍一下企业的战略是什么，就会发现其实80%的企业并没有真正意义上的战略，他们有的大多是“想法”和“目标”，即我想干什么，想干成什么样，而不是如何干，所以战略这个词就成了一个非常模糊的企业管理概念。那么到底什么才叫战略呢？我理解的战略就是要回答好这几个非常简单的问题：（1）企业为哪部分人服务？（2）在目标客户群中希望占据什么样的位置？（3）这些人为什么非要买该品牌？（4）几年以后企业要达到什么目标？（5）如何才能达成目标，企业靠什么（竞争优势）达成目标？（6）企业靠什么赚钱（赢利模式）？赚的是那一部分钱？（7）企业达成目标要分成几个阶段走？（8）第一步从哪里开始走？当然任何战略都是为了实现两个目的：壮大自己，削弱敌人。
战略探讨的是未来5年10年企业的定位问题，而不是今年和明年的生存与发展问题；是从完整产品的角度去寻找差异化，而不是简单地去生产同质化的产品；是强调品牌的特色和个性，而不是强调产品的功能和价格；是通过低调的（悄悄的）“地下工作”来寻找创新的源泉，而不是通过高调的（张扬的）“舞台表演”来促销产品。明确了什么叫战略，大家不难发现，中国企业今天最缺的其实就是以市场营销战略为核心的企业发展战略，这是企业发展到一定程度时必须面对、也必须解决的核心问题，忽视了企业战略的设计，企业就容易摇摆，就容易迷茫，我个人认为这将是未来几年或十几年制约中国企业健康发展的主要障碍。…… [
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近日，全球管理咨询公司合益发布2012年全球员工有效性调研，结果显示去年全球员工敬业度为66%，其中中国员工敬业度仅为51%，比全球平均水平低了15个百分点。这反映每两个中国员工就有一人有消极怠工或跳槽等倾向。
员工敬业度透射出的是公司对员工的向心力，及员工对公司的情感忠诚度和行为忠诚度。员工敬业度低透射出公司在人力资源配置方面存在明显的失配风险，且这种人力资源失配不可避免地增加企业人力资源管理成本。如全球专业咨询公司韬睿惠悦的实证研究显示，员工敬业度低的公司获得的经营收入仅为高敬业度公司的50%，显示出员工敬业度与公司业绩的强关联性。
坦白说，当前中国员工敬业度偏低的成因是复杂的。首先，中国企业普遍把劳动力看作是类似于其他要素资源的物化工具，缺乏现代人力资本理念。这种人力资源的物化管理思路，使员工更像是企业运作机器中的一个部件，而员工也更多地把企业作为一种安身立命的场所，很难有效聚敛出企业与员工的身份认同。
我们认为，企业与员工身份认同匮乏，与中国企业的发展阶段是相匹配的。目前不论是国企还是私企，都普遍缺乏有效的自主创新能力，且大都处于对相对成熟技术的引进和模仿阶段，普遍强调规模效应。这种企业运营和盈利模式，一则不可避免地把员工定格成为企业运行机器中的部件，按部就班地进行重复性劳动，一则致使企业难以有效设定一个令双方都满意的绩效考核机制，及具有激励相容的劳动力定价机制，加之过度强调规模效应难以避免的边际效应递减规则，使企业收益与员工薪资变成了一种冲突式格局，即在其他物质要素资源定价市场化，且单个企业难以左右下，用工成本的控制成为了企业调剂收入的主要工具之一。这种典型的资本收益与员工薪资的竞合格局，使企业与员工如同是铁打的兵营流水的兵，很难营造出一个员工高敬业的劳资关系。 …… [
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网站运营自身是一个动态优化的过程。找寻专业团队运营管理，产生的效益是巨大的...
现在，还有很多传统企业也从几年前雄心万丈进入互联网，到实际运营后发现这个芋儿真的很烫手，逐渐理性，到最后淡出。而与此同时，又有很多传统企业不断进入互联网行业，又不断重复着失败淡出的故事。
那传统企业的互联网战略应该如何规划，该注意些什么呢?
我认为，首先传统企业应该有以下认识：
1、自身传统的核心业务是否在现在或者将来与互联网有着密切关联
怎么理解呢?拿美特斯邦威来讲，其产品是年轻时尚化的服饰，在现在时点上，其目标消费者与互联网网购用户深度重合。这就具备了企业实施互联网战略的前提。
2、互联网战略不单单只是电商，做电商也不只是自建电商
很多传统企业是生产、销售类企业，其进入互联网，首先想到的就是做电商。做电商首先想到的就是自建电商。其实不是这样，在互联网战略规划里，自建电商运营并不适合所有企业，而自建电商的资金投入，专业团队建设和运营风险，往往仅仅适合于非常少的传统企业。
单从电商战术来看，传统企业还可以选择与第三方在线商城合作或者收购成熟的B2C。而传统企业互联网战略我认为应该包括E-commerce、E-marketing和E-CRM等，等下详述。
有了这两点认识后，我们来看看传统企业的互联网战略应该如何规划比较合理呢? …… [
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