但是如今许多公司的CTO及其领导的部门却在苦苦地与同事的偏见作斗争，因为后者总认为IT工作无非是保证电子邮件系统正常运行以及提交范围狭小的项目，而并非为创新投资提供支持。二十世纪九十年代末电子商务泡沫破灭后，公司主管们竭力控制开支，确保IT投资为业务目标服务，以至于这种对IT作用的狭隘看法成为主流。最近，又流行一种观点，认为IT和电力一样都是生活必需品，应以最低成本进行管理。“少花钱，多办事”成了一句流行语。

    但是如果只把目光盯在底线成本上，将会限制顶线潜力。公司若放弃对IT创新进行投资，就是在放弃获取竞争优势或从根本上改变行业规则的机会。不过一些较有远见的公司已经在寻找IT契机。为了理解它们如何一方面投资创新活动并管理相应风险，一方面又尽可能高效地运行基本IT职能，我们评估了十家全球领先公司的IT战略。我们发现IT可以成为竞争利器，但是要管理IT并使它发挥预期作用则需要实行分治方法。许多公司之所以感到这种方法很难实施，或是因为它们没有认识到它的潜力，或是因为没有认清日常IT服务和革新之间的区别。

    确切地说，公司应该像管理财务投资一样管理IT投资，将它们按风险的低、中、高等分类。通常一家公司的大多数IT投资（最高可到60%，根据公司的市场地位和目标而定）应该集中于维护和增强基本IT服务方面，包括核心业务应用程序、用于达到规章要求的系统、电子邮件和Web服务。这些都是为了不在竞争中落后所必需的低风险职能。

    做一个好的CTO，知道多少技术名词好像并不重要。

    如果你想成为一个成功的CTO，那么你最好远离电脑，去积极培养作为企业管理者应该具备的各种能力。对500名CTO所做的调查发现，70%的人认为通往成功的关键是有效的沟通；58%的人选择谙熟商业流程和运作；而46%的人则认为战略性的思想和计划能力很重要。而此前被认为很重要的IT技能，只获得了10%的认可。这不能不说是一个巨大的观念改变。在上个世纪80年代末到90年代初，在CTO职位上对技术的要求多过其在战略上的决策，一直以来CIO被很肯定地认为是一项更倾向于技术性的工作。甚至现在，CTO也常听到诸如此类的告诫：“不用操心太多，由我们来制定战略决策，你只需要按照计划流程执行就行了。”

    在这三项被认为是最重要的技巧当中，沟通是最难以训练和培养的，它涵盖了CTO本人太多的个人素养和工作经验的积累。CTO都明白，成功的关键是有效的沟通，沟通技巧是最重要的。换言之，未来CTO要具备的素质是理解人、认识人，从而建立良好的人际关系。

    对于学习如何沟通，美国国防部CTO的Margaret Myers说：“有了世界上最精彩的想法，但如果不懂得与大家进行很好的交流，以分享、实施你的美好蓝图，那么它也仅仅是个遥不可及的海市蜃楼。”如果CTO不擅长沟通，那么他们的许多优秀计划和项目可能很容易“夭折”。比如，在执行过程中会受到用户的反对而被迫停止。

    Marion Mullauer身兼一家公司的副总裁和CTO，多年的工作经验让她体会到，提高沟通技巧最重要的方法是多听、多观察。为此，她在会议上花了许多的心思来观察人们之间如何相互影响，并对此进行记录和分析。在研究了前美国总统克林顿和Sun公司CEO麦克尼利的演讲技巧后，她发现他们在演讲时虽然会讲许多观点，但总会突出其中最重要的部分，并且在开头和结尾处都会对此加以强调。学习了一些诸如此类的技巧后，她首次在董事会上用10分钟做自我介绍并概述她的目标。从一开始，她就充分吸引了董事会成员的注意力，大家都被她的出色演讲和表现所折服。她也常回忆这令人得意的演讲，“已经过了许久，大家依然对那次出色表现记忆犹新。”

    当然，熟悉你的企业，明白商业运作流程，对一个CTO而言也是至关重要的。正如一家软件公司的CIO所言：“因为这可避免使你看起来很愚蠢。”例如有的CTO听到客户抱怨开发票的时间太长，但如果不了解企业里所有与开发票有关的流程，CTO的解决方案就只能局限于购买更快的打印机。

    因此，CTO至少要从两个方面去理解公司业务：第一，一般的商业趋势和行业动态；第二，所服务公司的背景。所以，当Walsh决定成为一名商业人士而不是一名技术专家时，他去读了MBA，这使他在全面了解商业知识和企业运作目标时受益匪浅。在Joel Levy成为Segal公司的CTO之前，曾做了长达16年的IT顾问，但他既不是MBA，也不像企业员工那样熟悉这些业务领域。Joel Levy认为，最好的办法就是多读有关商业领域的杂志和报道，这对了解整个行业发展趋势和动态十分有好处，“可以发现我们的顾客需要什么？我们自身的竞争优势有哪些？”此外，参加相关的行业培训和行业会议也是迅速进入角色的好办法。一个刚刚加入保险业的CTO在参加了保险代理的资格认证培训后，对他们的工作细节有了深入的了解，虽然他自己并没有通过最后的考试。而在参加了一次关于保险文档标准的讨论会后，他又从别的同行那里了解到，在设计保险账户管理系统时，一定要让业务员能够定制自己的流程。还有很多CTO建议，要走出办公室，多与最终用户交流，而不是仅仅从业务部门听取意见。

    现在，越来越多的企业渐渐意识到，CTO是一个可以用IT提高公司竞争力的重要角色，但是CTO在决策中将扮演何种角色，仍然没有人能够说得清楚——指出技术的发展趋势，还是简单地参与讨论，或者梦想着技术能够在下一波的商业环境中扮演更重要的角色。

    毫无疑问，良好的战略计划能力可以帮助CTO将自己的影响力辐射到整个企业，但是培养这种能力的过程却极其复杂。很多CTO发现，很难给出相关的建议，他们觉得这种能力更多地来自个人素质和工作经验。但是，还是有一些小窍门：

    ? 求教一个经验丰富的CTO，他的计划书和经验将是极有价值的；

    ? 参加企业的计划会议，实地感受战略的制定过程；

    ? 将具体的任务交给手下去处理，让自己有更多的时间思考更重要的事情。

    对任何一个CTO而言，三项能力中没有一项可以轻而易举地掌握，但是在这些方面花费的心血和时间，将对他们的本职工作产生难以估量的推动。这就好像一只时钟的三个指针，协调地运转它们，就是一个成功CTO的标志。