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改革=高层支持+执行+方案

   上世纪八、九十年代,国内大部分民用消费品制造行业和流通行业,因为主要生产方式以来料加工为主,不需要自主核心技术研发,进入门槛不高,国际市场容量庞大,国内市场细分和行业垄断局势不明显。在国有和大规模资本逐渐退出后,涌向能源、交通、金融、房地产、高科技行业之时,所余留的发展空间被民营企业迅速占据,滋养了众多实力不等的民营企业得以发展壮大。但是,随着时代的发展和进步,市场格局的改变,竞争的日趋激烈,民营企业很快就遭遇了发展的瓶颈.而民营企业在随着整体国民经济的发展壮大之后的可持续性发展问题,一直绷紧着很多民营企业管理者的神经。
  聘用外脑,依靠他人完成自己未能完结的心愿和寻找到适合企业发展的远景,目前是大部分中、小型民营企业家所采用的通用方法。但是,民营企业在发展初期,因为考虑到企业的稳定性同时又受到人力资源的限制,多数企业成为了家族式企业或更多不是家族式的企业采用的是家族式管理方式。表面的人情和血脉替代了企业的文化和理念,用于管控企业的内部执行能力;无度的信任和放手遮盖了规范和制度,约束人的行为思想,决定人才的选拔和利益的分配;家族内的文化理念成为了企业的文化理念,而企业管理者(族长)的行为方式往往也决定了企业内部的执行路线。
  在这里,我并不想反对家族式企业的的外在形式,家族式企业在全球并不是没有成功的案例,血脉延续在一定程度上同时也是一种文化和理念的延续,只要具备相对可持续发展的活力,家族式企业往往比普通企业更具备可靠性和聚合力。 …… [阅读全文]

多元化集团财务战略该如何构建

当前,不少企业热衷于多元化经营,然而笔者却发现,无论采用哪种集团管控模式,多元化企业集团通常只有企业战略与年度预算,没有清晰的财务战略。因此,构建财务战略成为多元化企业集团的当务之急。
财务战略必须与公司的长远发展战略和短期经营战略相一致。财务战略属于公司战略的支撑体系,因此,财务战略应当与公司整体战略相匹配,且财务总部负责人应深度参与公司战略体系的制定,以使公司战略体系的制定符合企业实际。
财务战略体系中应明确总部职能和明晰财务管理关键流程控制点及其责权体系。总部定位是明确总部在集团整体价值创造中的作用,以及集团总部财务部门具体通过承担哪些关键职能来实现集团整体价值和财务管控,以确保集团整体价值远大于集团内各分子公司各自价值的简单加总,而财务风险和其他各类风险又小于叠加效果。总部财务部门协助领导制定发展战略,统一负责公司的对外投资和融资,对下属公司实施监管并为之提供集中服务。
在经营管理过程中,责权是通过流程体现出来的。因此,梳理优化核心财务管理流程,明晰流程中的关键点、障碍点和控制点,确定各岗位的责任范围和承担方式并赋予相应的权限就成为建立责权体系的关键,也是保障财务战略和集团管控能力的关键。
财务战略的制定要具备多层级和多角度。从横向的角度来看,多元化企业集团由于各成员单位发展具有不均衡性、不同的业务单元处于不同的产品生命周期,因此财务战略的制定不能采取一种简单模式,财务战略重点也不能千篇一律。 …… [阅读全文]

企业应该如何防范员工集体跳槽

    人才流动是职场永恒的话题。企业高层或核心人员跳槽到本是竞争对手的企业里去,会给原来的企业带来一定的冲击,而另一种人才流动即集体跳槽因其波及面大,有可能在短期引发原企业的人事震荡。对于此类人才流动,管理咨询专家是怎么看的呢?
    “集体起跳”何时发生
    人才流动中最棘手的情况就是集体跳槽。
    集体跳槽是一个功能团队,比如技术、销售团队预先有某种约定,一起从一家公司跳到另一家公司。判定集体跳槽关键是看跳槽者是不是以一个团体的名义与雇主签约。如果是雇员一个个地先后跳到同一家公司,以个人身份与新雇主签约,那么就不算是集体跳槽。在一些规模比较小的行业,同行业企业的雇员之间比较熟识,他们在业内不同企业之间流动也不算是集体跳槽。
    所谓集体跳槽,是这样一些情况,比如说,一家企业看中了某个人,但对方坚持要求所在的团体一起过去,或者某企业的某个部门的人集体跳到另一家企业,这在IT、房地产、酒店、商场管理等行业都发生过,近两年还较为频繁。
    出现集体跳槽的行业多半是行业门槛比较高的,一个团队可能自己有技术、有能力,也有比较好的想法,但受制于比如资金、许可证等入行门槛,不能单独另起炉灶,只能借助其他公司的平台。因此集体跳槽的现象反映了目前行业成熟度提高、准入门槛提高的现实。 …… [阅读全文]

展会营销-企业市场新出口

     【编者按】:展会营销-企业拓展市场的一把利刃,展会是行业生产商、经销商和贸易商等进行交流、沟通和商业促进的平台。通过展会,企业可以展示自己的品牌。在展会现场也给企业提供了进行市场调查的好机会。

  展会在传统营销理论中只是市场推广的几种手段之一,随着其内容、功能、形式和内涵的不断发展,与其它方式相比,展会在企业市场营销战略中的地位重新得到认识,就其功能和作用而言,主要有以下几方面:
  展会是行业生产商、经销商和贸易商等进行交流、沟通和商业促进的平台。专业性展会是其所代表行业的缩影,在某种程度上甚至就是一个市场,企业可以在展会中建立并维持与利益相关者的关系,融洽客户关系,建立在市场中的企业整体形象。
  通过展会,企业可以展示自己的品牌。通过训练有素的展台职员、积极的展前和展中的促销、引人入胜的展台设计以及严谨的展台跟进服务,参展公司的竞争力可以变得光芒四射,容易引起展会的参观者的注意。
  展会现场提供了进行市场调查的好机会。一方面,企业可以收集到有关竞争者、经销商和新老顾客的产品、价格以及市场营销战略等方面的信息,能够迅速、准确地了解国内外行业的发展现状与趋势及新产品的发明等,从而为企业制定下一步的发展战略提供依据。另一方面,如果企业正在考虑推出一款新产品或一种新服务,可以在展会上向参观者进行实地调查,以了解是否与目标市场的需求特征相一致。 …… [阅读全文]

CTO在战略发展中起多大作用?

    但是如今许多公司的CTO及其领导的部门却在苦苦地与同事的偏见作斗争,因为后者总认为IT工作无非是保证电子邮件系统正常运行以及提交范围狭小的项目,而并非为创新投资提供支持。二十世纪九十年代末电子商务泡沫破灭后,公司主管们竭力控制开支,确保IT投资为业务目标服务,以至于这种对IT作用的狭隘看法成为主流。最近,又流行一种观点,认为IT和电力一样都是生活必需品,应以最低成本进行管理。“少花钱,多办事”成了一句流行语。
    但是如果只把目光盯在底线成本上,将会限制顶线潜力。公司若放弃对IT创新进行投资,就是在放弃获取竞争优势或从根本上改变行业规则的机会。不过一些较有远见的公司已经在寻找IT契机。为了理解它们如何一方面投资创新活动并管理相应风险,一方面又尽可能高效地运行基本IT职能,我们评估了十家全球领先公司的IT战略。我们发现IT可以成为竞争利器,但是要管理IT并使它发挥预期作用则需要实行分治方法。许多公司之所以感到这种方法很难实施,或是因为它们没有认识到它的潜力,或是因为没有认清日常IT服务和革新之间的区别。
    确切地说,公司应该像管理财务投资一样管理IT投资,将它们按风险的低、中、高等分类。通常一家公司的大多数IT投资(最高可到60%,根据公司的市场地位和目标而定)应该集中于维护和增强基本IT服务方面,包括核心业务应用程序、用于达到规章要求的系统、电子邮件和Web服务。这些都是为了不在竞争中落后所必需的低风险职能。 …… [阅读全文]
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