核心观点摘要：
1、商业模式与企业的关系：
创新性的企业实践，创造了新的商业模式，而不是相反。真正创新的商业模式无不带有不可预估性，能够描述清楚的商业模式，大多是平庸的“模仿式创新”，潜力有限。商业模式的创新才会带动企业的进步，甚至不可思议的进步。
2、商业模式的本质：
商业模式的本质是企业实现收入的逻辑，或精确地说，实现收入的战略及手段。将这个问题界定清楚，就是商业模式清晰化；企业的发展就是在不同阶段、不同环境下，通过及时调整企业的商业模式，推动企业与时俱进地达成收入目标。
3、商业模式的创新：
商业模式创新往往是在诸多要素“缺乏参照、缺乏数据、缺乏条件”基础上的不合常理的创新。没有一种创新不是存在“不可理解、无法论证、难以预测”的因素----没有了这些，商业模式创新、产品的创新，都是是平庸的幌子。
商业模式的魅力与魅惑
商业模式作为独立概念成为中国商界显学，风险投资（VC）与新经济创业潮的推动是关键。在《赢在中国》赛场上，当马云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬问创业者：你的商业模式是什么的时候，大部分人没有意识到，这些人在创立自己企业的时候，并没有规划清晰的商业模式，甚至都还没有把商业模式作为口头禅。
乔布斯在创造iPod时，没有考虑这么复杂，他要为“音乐迷”（他本人就是）创造一款时尚的大容量（容纳5000首乐曲----多么疯狂的想法）的音乐播放器。即使在创造iTunes时，他也只是想要提供一个合法的、低成本的正版音乐下载渠道----因为当时市场上没有这样的平台，就像马云做淘宝网时发明了诚信通、支付宝（支付宝创造了第三方支付新产业），都是被逼出来的创新，而不是创立阿里巴巴时就有的商业模式。
提示这个被人忽略的现象是想说明以下与商业模式有关的错误观念：1）商业模式描述不清晰，说明项目不靠谱，不会成功；2）商业模式是企业竞争决胜的关键要素；3）好的商业计划书是获得风投青睐的法宝。
当年在历届《赢在中国》上侃侃而谈的优胜者，如今并没诞生一个新的阿里巴巴、脑白金、新东方的迹象，最早复制Groupon模式的第一季《赢在中国》十二强选手任春雷创办的团宝网，2年净亏损近4亿元后正处于生死边缘。
这并不是说商业模式没有价值，而是借这个事实厘清中国商界对商业模式认知的基本概念：商业模式反映企业的经营逻辑，但并不一定要先“估量”清楚商业模式，然后才能做出好企业。能够从任何一个成功企业里分析总结出一个商业模式，但并非依靠一个商业模式造就了一个成功企业，这两者完全不是对等的逻辑关系。
不是有个好的商业模式，甚至包括VC所谓的关键是投人（好的团队），公司就一定会成功，关键成功要素（KSF）从来没有所有企业都通用的单一及组合要素如商业模式、定位等概念，商业模式只是企业关键成功要素里的因素之一。
累计亏损近5亿美金的Groupon能实现IPO，成为市值比肩Google的互联网公司，为何亏损4亿人民币的团宝网要倒下呢？显然不是两者商业模式有不同，或中国团购市场太小，也不能说团宝先烧钱后盈利的经营模式犯了天条，甚至不是管理水平的差异，更不是投资人有眼无珠，只能说中国团购“时运不济”：2011年中国概念股遭到大规模狙击，加上Groupon上市后股价疲软，对于A2C（美国至中国）式的商业模式复制型企业，美国的资本市场已经失去兴趣，一个业绩阴晴不定的Groupon就够投资者烦心的了。
重要的现实是，创新性的企业实践，创造了新的商业模式，而不是相反。真正创新的商业模式无不带有不可预估性，能够描述清楚的商业模式，大多是平庸的“模仿式创新”，潜力有限。商业模式的创新才会带动企业的进步，甚至不可思议的进步。
除了市值5000亿美金、现金贮备800多亿美金、富可敌国的苹果，谷歌、亚马逊、Salesforce等创新的互联网公司，都是依靠不断创造出新的产品、新的商业模式，推动着企业的持续发展。
我们也不能因为市场波动，就将商业模式打入废纸篓。商业模式的理论因新经济（互联网）而成为显学，但商业模式在所有行业都在发挥“增长加速器”的作用，那些敢于打破行业领导者的垄断及其商业模式的企业，正在成为产业格局的新生力量。
Amazon的电子阅读产业链对传统出版产业链的改造，不仅出版社与Amazon实现电子出版的利益分成模式，个人作者也可以绕过传统的出版社、书店在Amazon系统上实现个人出版，内容的创新带动Kindle电子书与KindleFire平板电脑迅速实现硬件销量的暴增。
宣称与Amazon相同商业模式的盛大文学，由于内容仅限于网络文学，受众面过窄，盛大的电子阅读器Bambook（锦书）的销量不温不火，而偏重硬件的汉王电纸书，由于缺乏电子阅读内容的支持，加上错误的产品价格定位，正陷入巨大的亏损之中。
商业模式存在“橘逾淮则为枳”的现实问题，说明即使相同商业模式也需要商业环境、企业资源、经营战略的支撑。Salesforce的“云计算”解决方案，没有重新发明CRM（客户关系管理），只是让CRM从SAP、ORACLE等巨头的垄断中，变成任何企业都可以低成本获得的管理工具，大幅降低管理软件的使用门槛。Salesforce创导的SAAS（软件即服务）模式已风行全球，在中国落地依然困难重重。
商业模式的魅力与魅惑同样巨大而真实，这需要我们从更加科学、务实的角度解剖商业模式这个“魔方”究竟与企业是一个怎样的关系，既不要神话化，也不要妖魔化，而是真实地厘清商业模式与企业发展、企业进步的关系。
商业模式的本质及驱动企业增长的关键要素
商业模式的定义流派甚多，有些商业模式的观点或是玄而又玄，如利益相关者动态合约结构（魏祎、朱武祥《发现商业模式》），或是无所不包，如实现客户价值的整体解决方案（企业经营要素整合系统）（李振勇《商道逻辑》），企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理（《商业模式新时代》）等。
这些商业模式观点都有自己的逻辑结构，成一家之言，但总体来说将商业模式凌驾于企业战略、运营管理之上，甚至提出先有商业模式后有企业、商业模式是最高竞争力等偏激论点。这样将商业模式无限拔高、泛化、神化，只会让商业模式变成中国商界总喜欢抓的救命稻草，最后迷失企业成败之本，在模式崇拜中走向企业的覆灭。
企业成败决不能简单地归结为商业模式、定位、创意、传播等各种被神化的单一经营要素，商业模式也不是企业竞争的终极武器，企业成败及竞争优势的关键是一种多要素的动态组合，每个成功企业的组合结构、要素优先性都不同，说某个单一或组合要素是所有企业成败、争胜的武器，不符合千百万成败企业的经营现实。同样的要素、同样的组合，对A企业是制胜关键，对B企业可能是毒药，如Groupon与团宝案例所显示的。
我们认为商业模式是企业战略的一个部分，或者可以这样说，企业战略是围绕商业模式对经营价值链的整合。在这个概念框架内，商业模式要解决的是企业战略最核心的问题：企业收入从何而来？这个命题包括以下细分课题：①为什么收入可以由此而不是由彼产生（价值定位或利基定位），②收入来源的规模、结构及费效比，③实现收入的关键活动、渠道、支持要素是什么，④以及将收入结构与成本结构对勘后产生的盈利结构，⑤最后是由此组合而成的企业商业模式在市场、竞争环境下的可持续性。
企业的股权结构、治理结构、供应链、外部协作资源等都是企业成功的必要元素，但这些要素不应放入商业模式的理论框架之中，否则商业模式就会无所不包，反而失去了商业模式“锐利锋芒”（即核心价值）：企业收入的实现逻辑。
我们认为，企业实现收入的逻辑是驱动企业发展的核心要素，在从无到有、由小到大的企业发展各阶段都是最核心的要素，对这个问题发生迷失或误判，才是企业胜败的转折点，而企业管理、治理结构、营销管理等在这个问题面前，都是优先级略后的运营要素。
苏宁电器最近宣称要向“全商品”企业转型，引起市场热议，即苏宁这个品牌不再与电器这个品类挂接，而是成为一个无所不包的超级卖场，无论是线上（电商）还是线下（门店），我们称之为苏宁的沃尔玛化。苏宁新战略的核心问题，就是苏宁商业模式的再定义，即苏宁实现收入的手段再次发生巨变，这与利益相关者关系不大、也谈不上客户价值的整体解决方案，就是企业收入模式的变化。
商业模式的本质是企业实现收入的逻辑，或精确地说，实现收入的战略及手段。将这个问题界定清楚，就是商业模式清晰化；企业的发展就是在不同阶段、不同环境下，通过及时调整企业的商业模式，推动企业与时俱进地达成收入目标。
2010年，面对京东、新蛋等电商的快速崛起，业内在讨论家电连锁企业苏宁、国美要不要进军电商。有论点认为网购消费者“门店看货、网上下单”的消费模式，如果苏宁、国美电商化，可能会导致门店消费者转变为网上购物者，这样实际上未必会增加总体销售额，只是同一消费者购买渠道的改变。甚至总结为，不做电商，是等死；做电商，是找死。站在中国商业环境发生如此巨大变化的分岔口，传统的门店运营商应该如何选择，这就涉及到商业模式的改变或再造。
本人发表于《销售与市场·管理版》2011年第3期的《强势渠道商的电子商务战略路径》中明确指出：京东的快速崛起已经证明，制造商挡不住网购平台低价销货的诱惑，渠道商自然明白，与其让别人挖自己墙角，不如让挖走的墙角仍然在自己的仓库里。家电强势渠道商抛开思想顾虑，全心全力进军电子商务后，京东、新蛋等网购家电企业的竞争优势正受到真正有威胁的挑战。
2011年苏宁电商业务苏宁易购实现59亿元，比2010年的10亿元增长近6倍，实体门店苏宁电器的销售收入为938亿元，比2010年增长24%。2012年，苏宁再次提出沃尔玛化转型，仍然是沿着收入的逻辑在调整商业模式。对苏宁的这次转型，还是有不同观点，但我们依然认为苏宁的沃尔玛化是符合苏宁“资源条件”的方向正确的战略转型。
苏宁这次从电器向全品类扩张的战略与管理挑战可谓巨大，风险也是客观存在的，凡客诚品2011年出现业绩大滑坡，按照CEO陈年自己反思的结论之一，就是凡客诚品的全品类扩张失控，导致大量无效SKU及产品存货过大，这说明全品类扩张作为一个商业模式，不同的企业仍然可能出现不同的结果。
来源：总裁网 作者：史贤龙
