在很多管理培训课、公司新员工面试以及EMBA教学过程中，往往都有一个颇耐人寻味的名为“月球逃生计划”的互动游戏，大意是说“假设你现在是一名太空飞行船的队员，任务是与母船相约在月球上光亮一片的地方集合，但因机件故障，你的宇宙飞船在距离约定地方200哩之外堕落了，除了15件器材外，其余的器材都在堕落时坏掉了，你们能否生存下去取决于你们能否到达母船，所以你和你的同伴要决定哪15件仪器对你们的生存至为重要。”然后就15件器材的优先排序展开分组讨论。
通常来说，负责讲解的培训师最后会告诉参与讨论者，这种讨论本身的意义并不大，最重要的是评估组内达成一致的效率。换句话说，这个游戏实际是在观察一个人说服其他异见者的能力或者说影响他人决策的能力。
不过，如果套用“月球逃生计划”本身的精巧设计，其实作为那些空降在完全陌生环境的CFO来说，某种程度上和游戏中准备安全降落在月球表面的宇航员有些类似，都需要一整套的工具和策略，来帮助自己实现加盟之初的职业目标。
为此，《首席财务官》杂志走访了10多位有着多次成功空降经历的CFO们，力图用“月球逃生计划”的模型总结出一些带有规律性的实践真知，以分享给CFO这个日渐炙手可热的职场新贵阶层。
文/吕丹 袁跃
无论是在国企、民企还是外资企业，作为高管的空降兵要想取得职场成功，最终离不开过硬的业务能力和融入与改造环境的能力。空降在陌生环境中的CFO们，需要第一时间做出选择，迅速建立组织内的信任，以期建立稳固的可供“月球逃生”的根据地。
通过对10多位空降经验丰富的CFO们的深入访谈，套用“月球逃生”的思考框架，本刊梳理出四种核心要素，再加上良好的心理素质，即可构筑成一个“月球逃生计划”的简易工具箱，以期分享给越来越多被猎头追逐着的优秀CFO们作为闯荡职场江湖的温馨备忘。
求生工具一：“二百磅氧气桶”
寓意：确保第一时间适应生存环境
对于空降CFO而言，第一要务是寻找到合适的生存环境。因此在决定空降之前对目标公司进行必要的反向调查，大致掌握公司的经营状况、公司治理结构以及业务运营的关键点，这些都是至关重要的，也相当于为空降CFO安上一个“透视仪”。当然这个工作在空降之后，也是CFO应该进一步深入了解和掌握的，毕竟透过任何第三方得到的信息都不如自己实际亲身调查来得真切。
通常空降兵CFO在加入一家新公司时往往是通过猎头的引荐，在企业圈定感兴趣的人之后，猎头公司就要对重点对象进行背景调查和测试，准备详细的评价和推荐书。与之相对应的是，CFO同样应对目标公司做一番全面的尽职调查，看看是不是有足够的“氧气”存在。
刚刚在今年8月加入普能世纪科技有限公司担任CFO的余平，曾历任富基融通CFO和联拓集团CFO。五年中在三家不同公司履职CFO的经历，让她对“如何选公司、选老板”有了深刻体会。余平谈到，除了对目标公司做行业研究以及通过一些公开资料了解每个高管的背景外，还要通过这家公司的投资人来进行深度了解。因为VC在做出投资决策前所做的尽职调查要详尽得多，从组织架构到财务情况，从内部控制到团队搭建等，投资人肯定会在深入调研的基础上做出判断。如果一个企业没有获得很好的投资，也是可以从侧面反映出问题的。
普能是一家致力于全钒液流氧化还原电池的技术开发、制造和系统集成的新能源公司，是全球钒电池行业最有希望的领跑者之一，目前已经获得包括北极光创投、红杉资本、德丰杰和德同资本在内的共三轮融资。“为什么看好这家公司？上市的时间表是否明确？在上市方面会不会给公司很大的压力？”这是余平抛给VC的问题，“透过他们的回答，可以看出投资人对公司是否有信心，是否愿意陪公司走更长的路。”
此外余平特别强调，对公司的背景调查不能只听一家所言。在CFO与管理层面试的过程中，对方也是给你机会的。在互动时一定要向他们提问，亦可提要求希望能见到谁。整个沟通过程下来就会对公司有个初步的全面了解，以此判断自己是否与公司的“气场”吻合。
余平坦言，怎样选一家合适的公司并决定是否要去，还是要有管理自己的长短期目标。有些公司会选择在IPO前“临门一脚”型的CFO，如果上市成功，确实能够带来职业生涯的成就感，但也同样存在隐患，即创始人可能会觉得CFO的最大价值发挥完成而考虑找个合适的时机换人。所以对于寻求在一家公司以长期发展为目标的CFO而言，就不太适合这种模式。余平比较认同的是普能搭建团队的理念，上市并不是普能短期内的计划，但从企业发展的内部驱动力而言，普能希望CFO可以在前期就要参与进企业运营，管理层很重视不同角色的价值。
腾创科技副总裁兼CFO邹志英认为，对于空降兵和企业来说，价值取向是否一致非常关键，急功近利是空降兵的大忌。进入企业前的接触最重要，这也是一个认家门的过程。总的原则包括：需求相互一致，文化能够对接且合作意愿强烈。
2009年邹志英离开了工作15年的身为财富500强的默克药业，加入由联想前高管团队管理的国内专业IT连锁供应商——腾创科技。在邹志英看来，一个能让空降兵落地生根的企业，必须具备“开放、包容、互相信任”的文化特质，企业管理层能够接受创新的管理方法和思路，用积极发展的眼光来看待变革。空降兵的个人工作风格可能跟企业有一定差距，企业要给予一定的磨合时间，在磨合期空降兵可能会跟企业的其他管理者产生些摩擦，企业要有开阔的胸襟，能纳百家之言。邹志英认为，空降兵的选拔过程是一定是严格并慎重的，一旦邀请了空降兵加盟，就应该信任他们的能力和经验，对他们的管理方法和措施给予充分的支持和理解。“其实关键是选择老板，老板的胸怀、眼光决定企业能走多远，只有老板具有开放的管理思维、能够包容、信任空降兵才能给他们更好的施展才华的空间。”
已获得风险投资并准备上市的高科技民企CFO Jonathan表示，在加盟新公司之前，很难全面评价一个公司的企业文化。通常每个人都有不同的首选项。“我比较看重的是，目标企业一要资金充裕(已完成或基本完成一轮融资，或本身有丰富的积累)，第二要与主要管理团队成员有基本的Chemistry，第三要满足自己追求的报酬目标，比如股权激励等。”
求生工具二：“五加仑水”
寓意：维持CFO职能的正常循环
仅仅实现最基础的生存环境适应，显然对于志在高远的空降CFO们是远远不够的，接下来还是要马上启动并维持他们最拿手的CFO职能在组织内的正常循环，这也是实现空降兵“软着陆”的必备工具。
北大纵横管理咨询集团合伙人郑磊表示，职业经理人刚加入新公司伊始，第一印象是最重要的黄金(1677.30,0.70,0.04%)时段，低调、融入、建立安全感是最重要的。以前所有的成功和光环要视为浮云。空降兵的修炼，不在于战胜别人，而在于修炼自己。初到新东家，低调胜于高调，柔弱胜于刚强。有所为，有所不为；初不为，才能大有为。在采访中，众多空降兵型CFO对如何成功实现“软着陆”有三点共识：专业实力、职场EQ和心态。
“无论原来的公司怎样，空降兵要入乡随俗，适应变化。”易才集团CFO韩力开宗明义。在加入易才之前，他在摩根士丹利中国房地产投资业务部任财务副总裁，此前先后在五家外企担任财务高管。和众多外企空降兵一样，韩力同样也会面对民营企业在文化方面的深层挑战。但易才CEO李浩给韩力融入公司后的评价是“无缝链接”。韩力认为，首先，心态调整非常重要，尤其是从外企到民企，不要再提原来的世界500强，要记住曾经学到的经验，也要放下曾经的光环；第二，CFO这个位置一定要了解新公司内部的文化和处事方法；第三，在业务层面，要迅速了解整个新环境的业务流程，而快速适应环境的前提是要和周围人有共同语言。“人和人之间的尊重，不是由职位决定的，而是你所做的是否有份量，是否让对方感受到诚意。”
当当网CFO杨嘉宏认为，专业度的呈现是空降兵落地后受到认同的前提，而职场EQ则决定了未来与团队合作的顺利与否。“当面对很有个性的高管团队时，CFO是处于居中的角色，互相尊重对方，做到换位思考。”在杨嘉宏看来，情商在职场中的份量至关重要。
对此，余平十分认同，“每个企业都有自己的风格，CFO要有驾驭周围环境的能力，包括与上下级和同事，以及审计师、律师和投行，很多时候要调整自己去满足环境对你的要求。其实很多业务部门的同事未必理解财务语言和更多相关的专业术语，所以沟通方式非常关键。”余平把工作比作开车行路，时而爬坡时而弯道，不能以同样的速度运行，要懂得适时“换档”，对不同的企业文化，要有不同的驾驭方式。
在邹志英看来，空降CFO首先要对企业文化和管理团队做事风格有所了解，还包括了解财务团队的特点，企业所处行业的特点以及企业的发展阶段；了解企业最需要CFO体现哪方面价值；对有可能存在的障碍和困难做好思想准备。“先活着，再作为”是邹志英特别强调的一点。“作为空降兵最忌讳为了出业绩而盲动，首先应全面了解企业，包括企业的发展史、企业文化、决策机制和关键的人际关系等等，再因地制宜地开展工作。只有融合公司文化，解决好生存的问题，才可能谈及目标的实施。当然最终还是要以本事说话。”
Jonathan则认为CFO首要的准备是对文化冲突的充分预期。要做到寻求理解，然后被理解，不要直接对同级或下属做出评价，尤其是负面评价，那等于全面树敌。要平心静气，了解情况，分析形势，制定策略。时机成熟后，再采取果断行动。
求生工具三：星际地图
寓意：建立正向的同盟关系
空降CFO们必须要懂得一点，单纯靠个人力量是无法胜任最初公司以高额薪酬延揽自己加盟的任务目标的，因此找到并建立组织内部有志于达成该目标(IPO或优化运营)的关键同盟者，这些同盟者将是空降CFO实现流程再造的“活地图”。
管理大师彼得·德鲁克认为，团队建设失败的一个主要原因是职业经理人固执地认为只有一种类型的团队。人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。对于企业原有的团队而言，突然来了一位工资数倍或数十倍、被老板寄于厚望的新人，一定会打破原有的局面，背后则是一种无形的不安全感。当别人有危机，就会有反制。所以空降的成功与否最关键的莫过于取得CEO、财务团队以及业务部门的支持与信任。
都说新官上任三把火，但空降CFO如果缺乏有效的正向同盟，往往火烧的不是时候或者全然烧错了地方，于是就会被无情的冷水扑灭，从而大大折损自身口碑这一宝贵的“生命值”。
晋江恒达陶瓷有限公司CFO幸万认为，中国企业讲究一个“和”字，CFO空降后更要和周围的环境和顺起来。新兵飞降企业，要善于和老员工打成一片，一个人的力量毕竟有限。一开始最重要的是要了解身边的同事，花些时间和他们多沟通，成为好朋友，互助共赢。对于财务部门、业务部门和宏观层面，要花更多的时间全面了解。想办法让财务部门为业务部门提供更好的服务，增强团队的凝聚力，定期开会、摸底调查是了解的方式之一。一个CFO无论是否空降，都要为自己制定短期和长期计划。短期是尽快了解公司，找出自己发挥价值的突破口；长期是帮助企业做大做强，优秀的CFO会了解并发现企业的长远发展，这就需要平时做好功课，善于分析和总结有利和不利的案例，以便于尽快提升自己。
“作为上市公司，要保证财报的真实，减少关联交易等不能逾越的雷池。”幸万补充到，如果CEO和他的整个团队，即使说服也无法改变，不遵守法制的轨道，那么CFO选择退出，也是虽败犹荣。
邹志英也特别强调，切忌在不了解企业内外部环境的情况下就去做“点火”的新官，要先“诊脉”，这样才能更好的帮助空降兵在管理风格和文化差异上实现平稳过渡。要了解同事们的工作风格以及需求——切实为他们的问题提供有建设性的解决方案并付诸于行动。作为CFO既要服务于企业、服务于老板，同时也要给老板提供专业意见，辅助老板制定企业的战略。老板和业务部门考虑的可能更偏重于业务发展、规模扩张等偏向激进的做法，而CFO必须要告诉他们现实的操作是什么。“所以CFO面临的是各方挑战，及时找到一个平衡点是解决问题的关键，那就需要相互妥协，有时妥协也是一种进步。”
韩力回忆道，在加入易才还不到一个月的时候，易才的财务总监就离职去美国深造了。那段期间有将近四个月是韩力直接带一线财务经理，尽管此前韩力认为这是个不小的挑战，但其实这也是个建立信任的过程，可以很快摸清业务和团队，组织成员也很快了解到韩力的处事原则和领导风格。当面对财务人员的水平参差不齐时，韩力的做法是尽量安排更适合的位置和工作，而不是急于换血。“如果原先大家不了解应该到什么程度能更卓越，就永远不知道差距在哪儿，我会给大家一个循序渐进的过程。”在韩力看来，其实很多并非是专业能力上的差距，而是做事的态度和方法已经有了固有的思维定势。比如对于某些家庭型的财务工作人员，可能不希望面对更有挑战的工作，这时就要强化其对现有工作的质量和效率，未必一定要转岗。
提到和业务部门的磨合，韩力强调有几个因素：首先，必须要走出去，主动沟通；心态上要做好准备，不能带有任何优越感，别人都有自己的长处，自己也有短处。让别人有近距离的机会接触你，也要让对方觉得你是对这块业务真的有兴趣，这样大家的心理距离很快就会缩小。当最初的磨合期渡过之后，CFO一定要拿出真材实料，让人家看到你的想法和做法。“有料的人，必然会得到尊重。”
其实很多民营企业，财务团队里一般会有老板的“自己人”，这种裙带关系对于空降兵CFO来说确实是个挑战，如何处理这种微妙的“抗拒”关系，余平的观点为“对事不对人”。她说自己没有那种“一定要制服别人的心态”，不要让别人觉得有威胁，要让对方看到自己的诚意，帮助团队成长，最关键的还是要合适的人做合适的岗位。
在寻求同盟这个话题上，Jonathan提出首先要与CEO充分沟通，取得全力支持；其次，对待财务团队内部要“尊老爱幼”，充分体谅和照顾老员工的利益。即使他们不适合你的要求，也要善待他们，否则只会“出师未捷身先死”；第三，要主动与业务部门负责人沟通，包括正式和非正式的，而不是躲在自己的办公室里看报表；在了解情况之后，要提出有价值的建议，并立即推行，树立威信。
求生工具四：浓缩食物
寓意：选择问题集中区域开刀
既然是作为空降兵加盟，在赢得老板的鼎力支持之后，CFO必然要在短时间内做出足够的成绩才能服众。在《首席财务官》近七年时间对CFO的持续访问中，我们发现很多成功的空降CFO喜欢借助ERP、资金管理系统等技术工具，采取流程再造的方式对企业现存的财务管理缺陷进行一次快速而全面的“系统升级”，从而树立威信取得成效。而在这种系统升级中，空降CFO对流程再造所拿捏的分寸要恰到好处，既要击中要害，又要避免“全盘否定”。
“我从不认为原来的流程非常不好，既然存在就有合理性。咱们只能不断去完善。”在韩力看来，存在就有其合理性，现有的也许不完美，但不代表不能用，无须伤筋动骨，“很多空降CFO会犯的毛病是‘重起炉灶，推倒重来’，这样会遇到很多不确定性，如果有一个步骤失败，则全盘皆输。”韩力的做法是，从小环节去改善，集中精力去做对未来非常有帮助的，比如搭建易才集团的现金池管理。
在韩力的推动下，2009年易才与花旗银行合作实施了现金池业务，所有分子公司的资金全部汇集到现金池里，做到现金的完全集中管理。易才在上海设立结算中心，全国各地分子公司的财务结算都将在上海完成，可以想象，实施的过程会面临不小的挑战，但整个财务集中管理得以很大提升。在这个过程当中，韩力坦言，“不能奢望每个人都发自内心的支持你，但只要他们从行动上不阻拦你即可。抓大放小，也是妥协。在不牺牲原则时，退一步，海阔天空。”韩力笑谈，有一次和某地方分公司总经理喝酒时聊天，对方酒后吐真言，对其现金池管理给了这样一句评价——“下手真狠，但从公司管理角度讲，确实是步好棋。”
一位不愿具名的曾在某上市国企任CFO的郭先生坦言，如果是身在庐山中的元老，被国企固有的官僚僵化的积习所束缚，就很难站在高处画好全景图。作为一个有能力的空降兵，能够站在局外人的角度对这个企业本身的问题进行诊断，加上以前其他的工作经验，会利于用新的思路解决问题。如果能让国企的权、责、利明晰起来，人际关系简单一点、负面的东西少一点，把民企中的优点和国企中的优点结合起来，这是最理想的了。但往往是很多企业并非尽如人意，在关键时刻，新的责任使命，需要空降的CFO们能够力挽狂澜，扭转企业命运，这是检验CFO价值的试金石。空降无所谓软或硬着路，CFO的管理属于财务高层，深入到中下层要全面了解宏观、微观层面的管理，就是需要软硬兼施。
有过成功改造经验的郭先生还为空降CFO对此开出了三味“常备药”：
CFO管理审计组织的对策：将财务和审计不同组织的工作数据中发现的异常相互“共享”；将财务和审计的工作计划“融合”，尤其是对远离管理总部的分投资中心或利润中心的“巡视”检查计划；将所有财务和审计监控的人为工作，逐渐开发成工具，直接变为信息系统的“在线审计”。
让绩效数据说话：直接掌握来自运营的核心定期的数据，以便分析到决策工具的设计，让核心队伍帮助监控和提供管理决策。没有标准的，可以确定被考核组织的历史标准，在同类中“寻求同类平均表现值”的好标准。逐月或逐期滚动预测管理，逐渐培养自己提升业务水平的“财务”领导力，管控企业最底层细胞“门店”或“项目”管理的核心指标：低成本的融资策略和执行方式、商品定价对应的收入和毛利变动的“最佳平衡”、管控变动费用，变动费用的增长，不得高于变动毛利的增长，这几乎是所有CFO能创造价值的最大“金池”。控制掌握运营数据的质量和效率，确定风险指标，所有的工作，最核心是帮助CEO在绩效管理中，让每个组织，每个月都能在过去和现在逐渐演变为动态的每个月，均在“前进中”。
直接寻找得力的内部骨干：组成自己的管理变革队伍，包括集团核心子公司委派的财务人员，帮助集团内部组织某个最优秀的分支机构(投资中心或利润)，成为其他的学习榜样，就是在帮助自己成为骨干力量的“团结对象”，如此“拉帮结派”，没有人会非议其“私心”，也是最安全的内部团结方式。
邹志英特别强调“项目管理”是非常重要的，在进行流程再造时一定要采用它。邹志英在进行流程再造时，把整个流程再造分成五个阶段：信息收集阶段、信息分析阶段、流程设计阶段、测试/沟通阶段以及实施阶段。在每个阶段都要有主要的关注目标和关键检查点，比如说在信息分析阶段要结合行业及公司特点，深入/广泛的诊断；在流程设计阶段要注重流程的标准化、简洁化、实用化，不仅要提高当前的财务管理的效率和效能，还要符合公司的未来战略发展需求。在整个过程中会充分使用比如访谈、函件问卷、讨论、调研、收集事件、会议、报告、交流等方法。说到底所有的事都需要人去设计，去实施，所以在进行流程再造时事前的需求沟通/事中的设计沟通/事后的实施结果反馈沟通非常重要。还有进行流程再造时一定要结合企业所处的生命周期，在充分考虑了三大方面(方向性、结构性和运营性)后，要先抓重点(即对财务结果或企业战略起到重大影响的关键因素下手)，再以点带面逐步解决。
心态准备：熬过磨合期
除了上述技术性的工具与方法论，空降CFO要想顺利实现环境的融入，还必须有一颗强劲的内心，以坚持熬过潜藏着种种不顺的磨合期。受访的CFO们纷纷表示，磨合期的长短因人而异，但大的规律基本在三个月到半年左右。
郑磊提示到，有时候职业经理人一进企业就急着改变，急着大干一场，生怕老板在这几个月的考察期里没看到自己的成绩与能力就否定了自己。其实不然，一位职业经理人，起码需要三个月到半年的熟悉期间，才可以与原有团队做个较好的融合，并开始较好地发挥自己所长。
郭先生认为，前面三个月最关键，既是企业评价CFO也是CFO评价企业的关键期。确保在一个月内了解并发现公司多元文化管理中最容易突破的地方，确保在后续两个月内实施监控和提示CEO改进工作内容和工作重心，自然也确保自己和CEO、合作方CFO、财务团队、其他业务部门的关系正常化，取得CEO、合作方CFO的支持和理解以及自身所具备的国际化的应变能力是成功着陆的第一步；注意尤其是特别需要培养和CEO的关系，主动定期汇报自己的工作进展和工作难度，期望他们在理解中帮助自己排忧解难，也是自己前三个月确定是否能久留的最后挑战阶段。前面三个月，空降兵CFO要确保自己睡眠充分和身体不透支！最后是相信我能，并请外界帮助，这种心理暗示非常重要。
邹志英坚信，磨合期长短其实是取决于当初的选择。她一直信奉“选择大于努力”。进入企业后的一切作为是否顺利其实在进入公司前与老板或CEO沟通时就可以预见到的，选择公司其实就是选择老板。至于外企和民企，则没有太大的本质不同。民企文化不如说是企业家文化，这和中国企业的现状分不开。首先中国的企业股权结构集中，公众化不够。在邹志英看来，外企本身的制度、流程都很规范，在这方面形成了其独特的文化，但在执行时，因为都是中国人，潜规则的东西是一样的。但是从外企到民企，由于规范方面的差异，会有不适应，特别是在西方国家接受过训练的管理人才，或是缺乏社会经验的管理者，如果不能适时应变，在管理中就会产生“水土不服”，就会形成无效管理。但未来民企的发展潜力很大，会给很多外企管理者提供很多机会。
Jonathan总结到，中国的公司不论大小，不论所有制，都是带有原罪的，这是因为诞生和生存的土壤就有问题，问题的原因有体制因素、文化因素、历史因素、法制因素等等，而作为所谓的空降兵，一定是来自空中，也许是海归，也许是外企。落地之后，如何在协调各种利益相关方关系的基础上，促进企业的发展，同时又捍卫某种道德底线，实在是艰巨的挑战。每个人面对挑战，有不同的应对方式。每个人的道德底线，都有可能做出调整。
延伸阅读
旁观空降兵的职场智慧
针对空降CFO如何成功“软着陆”的话题，本刊专访了美世全球合伙人、大中华区人力资本业务负责人郑伟。以下是来自郑伟的一些专业建议和分享。
中国目前合格的、有经验的高端人才(合格的CFO人才问题尤其突出)供给的匮乏加剧了企业在使用空降兵时所面临的挑战——怎么才能找到合适的人才。由于供需的极端不平衡，请空降兵往往需要花大钱，这就面临与内部管理团队薪酬公平性的挑战和由此引起的一系列问题。此外内部人才培养是需要时间和大量的投资的，许多在中国企业的业务发展特别迅速，人才的培养速度远远跟不上业务发展的速度。企业要发展、要走出去就必须使用空降兵。另外中国企业家往往把关注点放在业务发展上，忽略内部人才培养，当业务发展到一定阶段需要人才的时候才发现内部找不到合适的人才，这就进一步迫使企业必须使用空降兵才能满足企业发展的需求。
从另一个角度看，能不能让空降兵发挥其所期望的作用在很大程度上取决于与企业业务模式的匹配度。从经济学的角度看，人力资本的概念可以分为“通用人力资本”和“与企业相关人力资本”。每个从业者多多少少都具有这两种人力资本。如会计知识和财务分析的经验是通用人力资本，它可以在任何企业发挥有效的作用；如对某个企业业务运行的理解、组织结构和定位的认识以及使用财务流程的经验是与企业相关人力资本，它是针对某个企业的，只有在这个企业人力资本才有效。有些企业的业务模式要求与企业相关人力资本或更适合与企业相关的人力资本。典型代表是美国的通用电气，它的人才战略是高管一定从内部选拔，除非内部没有则必须从外部市场招聘。而有些企业的业务模式要求通用人力资本或更适合通用人力资本，企业实施的人力资本战略也是关注通用人力资本。如美国电信运营商Verizon的前身，它奉行直接从市场上选择合适的高级管理人员。所以企业在空降兵的问题上更需要关注其业务模式与使用空降兵的匹配程度。
无论是在国企、民企还是外资企业，空降兵的打拼最终离不开过硬的经验和业务能力。初到新的环境，空降的CFO需要建立信任。最好的办法是根据自己的能力和优势很快做出一两件漂亮的事，这些事可以马上看到成效，同时也是比较容易办成的，这样可以先获得他或她的团队和其他管理层的信任。要充分了解管理团队的文化，快速融入并取得团队的支持。之后再有的放矢，逐步进行制度改革和体系建设，则会事半功倍。
空降兵首先要有好的心态，要忘记过去。如果空降CFO总把以前公司怎么做事挂在嘴边，就会在有意无意间与现有团队形成隔阂，“忘记过去”会有助于很快融入新企业的文化之中，缩短磨合期。
做好迎接磨合的挑战，人是最大的问题。新企业对于新入职的CFO有很多全新的需要学习的新课题，这就要求CFO不要自以为是，要放下架子，潜心学习。关键在于运用良好心态和不同风格的人相处。企业的人际关系是很微妙的，尤其CFO还要承担容易得罪人的监督管理职责，这就需要CFO对企业人际关系有所了解，不能盲人摸象，要以平和的心态，掌握主动。
来源：《首席财务官》
