大昌是一家集研发、生产、销售为一体的快速消费品企业，目前企业产品在这个行业占了国内一定的份额。石维是大昌新应聘上任的CIO。前任CIO王仁离开时，DRP（分销管理系统）刚实施大半，剩下的工作理所当然地落在石维的肩上。

　　石维刚30岁多一点，在信息化这个行业也摸爬滚打干了好几年，深知这个职位虽然与公司的其他CXO职务平级，但在国内企业普遍的管理观念里，还是以CEO为第一层级，CFO、COO、CTO等为第二层级，而CIO属于第三层级，是在企业中没有实权、说话底气没有其他CXO那么足的人。为了以后能顺利地开展工作，刚上任的石维有心要与其他CXO们都搞好关系。

　　怎样才能并驾齐驱

　　一天，石维来到CEO黄健的办公室，黄健正在处理公文，看到石维笑了笑：“小石，有什么事么？”。

　　“黄总，我想问一下，对于咱们企业已实施的和正在实施的一些信息化项目，您都持些什么看法呢？”石维问道。

　　“之前上的几个信息化项目，对咱们的工作流程有许多改善，只要能提高我们效益的项目，我都会支持的。当然成本控制也很重要，毕竟信息化建设基本属于纯投入的项目。”听到黄健的回答，石维心里也大概有了个底：他是既考虑到业务，也考虑到了财务问题，对于信息化项目也还是挺支持与肯定的。

　　石维对现在正在实施的DRP项目进行过一番考察，认为前任CIO在这个项目的规划上有些地方不妥，如该系统并未收缴掉一些特定办事处随意发货的权力，那么总部就不能随时了解各办事处出售及库存的情况。

　　考虑到这个事情直接关系到系统今后的实际效果，石维决定去找COO（首席运营官）张起航沟通一下。“张总，忙着呢？我刚来咱们企业，希望以后的工作您还得多多支持。”石维对张起航微笑着说，“您看，现在我们正在实施的这个DRP项目，我觉得应该收缴掉所有办事处随意发货的权力，而不是一部分收缴一部分不收缴……”

　　“上DRP系统，是为了更好地服务于市场与销售，我们的目标就是业绩进一步的增长，其他的一切都是要服务于业绩。这几个办事处是直营制，收缴之后就意味着要放弃直营，特别是强季节性产品和需要随时送货、退货的产品，还有价格随时变动的产品，如果每一张进、出库单都等到总部批复后再执行，肯定是不能适应市场需要的，会大大影响我们的销售业绩。这个肯定是行不通的。”张起航随即就是一阵反驳。

　　“但是如果不改变这种分销模式，许多情况都不能及时掌控，那么对这个项目的实施效果大打折扣。您也无法很好地了解各地经营情况，不能及时地调整经营策略。”石维进一步说道。

　　“你那个系统结构跟我们渠道的现实结构不相融合，我还是那句话，我不可能撤掉那些办事处发货的权力。你自己看着办吧。”张起航一副不容改变的样子。

　　如何使好权力

　　石维挺憋气的。前期由于项目不是自己来调研实施的，所以也无法知道当初他们沟通的情况。但是若完全以业务需求为主导，这个项目实施就没有多大意义了。石维不愿就这么放弃，决定去找CFO好好谈谈，争取再拨点款，先改一部分内容，他相信等更改完毕，到时张起航会发现这些好处，到时可能就会支持自己的想法。

　　但是石维去找CFO交谈时也闹得挺不愉快。CFO认为他们信息中心的人一来就是为了钱，只支出没有效益，持很大的反对态度，说是要掌控资金的有效运用，没有答应给拨款。而石维毕竟刚去，也不好说得太多，毕竟之前的项目还有余款未付，可别被他们压住了。

    从与手下的聊天中，石维了解到CFO对信息化建设一直是不温不火，甚至还有些怨气。因为前几次的信息化项目实施，他们认为增加了他们的工作量，实际上并没有，使他们以前的工作流程有很大的改变。不会是还记着仇吧？

　　石维没有想到原本认为挺好沟通的事情却变得这么不愉快。看来与CXO们相处是很有讲究、很有学问的。没过几天，刚好有个研讨会在他所在城市举行，石维也被应邀前去参加。

　　在会上，他向许多同行讨教了怎么与CXO更好地相处。大家也根据自己的工作经验，纷纷献计献策。有的人说应该先与这些CXO们的助手或下面人员先打好关系，下面人若能接受了，领导也就能接受了；有的人说是必须得到CEO的全力支持，与CEO搞好关系，遇到问题让CEO来协调和解决；有的人说信息系统比较容易提供绩效指标，绩效由CIO来做，由于掌握所有人的绩效考核，所以其他人员就比较容易配合……

　　听了这么多人的意见，耳朵接受了不少，但思维还是很乱，到底怎样才能更好地与CXO相处呢？