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人才战略体系的构建

    企业的核心是经营,经营的核心是管理,管理的核心是人才。可以说任何一个企业由始到终,由小到大,无不是由人来创造的。二十一世纪的竞争是人才的竞争。这种理念已经深入人心,不过理念终究是理念,做企业不能想出家人一样,念几句“阿弥陀佛”就可以把我们的企业经营管理做好,就可以使我们的产品、服务赢得客户的认可,就可以使我们企业的财源滚滚而来。当然理念在先,这是无可争议的事情。但是做企业,只有理念显然是不行的。古人说:“有意无器,功不成”,说的也正是这个道理。
    有了理念认识之后,下面还需要我们的行动,但行动是要方法的,可以说好的方法是我们做一件事成功与否的关键。对于一个企业来说:如何选人?如何育人?如何用人?如何留人?每一步奏,都需要我们的管理能力来支撑。那么管理能力那里来哪?甚至说技术能力那里来哪!从行为学的角度讲,人的行为可大致分为理性行为和感性行为。感性行为一般来说是来之先天遗传的,而理性行为则是通过后天习得的。企业经营管理的各个环节主要是由人的理性行为来支撑完成的。可以说一个企业的经营管理绩效,是由企业内部人员的认识来决定的。好的认知,才会有好的行为表达,好的行为表达才会有好的绩效。从这一点来说,一个人的认知是其脑能的核心。但一个人的认知不是天生具有的,而是通过后天的教导、学习来获得的。人才培养也正是基于这一点来提出的。  …… [阅读全文]

CTO与其他领导如何并驾齐驱

    许多企业,CIO与其他CXO在工作中总不能很好地相处,是沟通技巧不够,是能力不够,还是处世方法不对呢?这是一个困扰的问题。
  大昌是一家集研发、生产、销售为一体的快速消费品企业,目前企业产品在这个行业占了国内一定的份额。石维是大昌新应聘上任的CIO。前任CIO王仁离开时,DRP(分销管理系统)刚实施大半,剩下的工作理所当然地落在石维的肩上。
  石维刚30岁多一点,在信息化这个行业也摸爬滚打干了好几年,深知这个职位虽然与公司的其他CXO职务平级,但在国内企业普遍的管理观念里,还是以CEO为第一层级,CFO、COO、CTO等为第二层级,而CIO属于第三层级,是在企业中没有实权、说话底气没有其他CXO那么足的人。为了以后能顺利地开展工作,刚上任的石维有心要与其他CXO们都搞好关系。
  怎样才能并驾齐驱
  一天,石维来到CEO黄健的办公室,黄健正在处理公文,看到石维笑了笑:“小石,有什么事么?”。
  “黄总,我想问一下,对于咱们企业已实施的和正在实施的一些信息化项目,您都持些什么看法呢?”石维问道。
  “之前上的几个信息化项目,对咱们的工作流程有许多改善,只要能提高我们效益的项目,我都会支持的。当然成本控制也很重要,毕竟信息化建设基本属于纯投入的项目。”听到黄健的回答,石维心里也大概有了个底:他是既考虑到业务,也考虑到了财务问题,对于信息化项目也还是挺支持与肯定的。…… [阅读全文]

首席财务官:全新的价值整合者

  对于首席财务官(CFO)而言,近期的全球经济衰退影响极为重大,然而其施加影响的方式却似乎有些出人意料。备受瞩目的CFO及其财务组织不仅要应对各种紧急的资金筹集、现金流和收益挑战;鉴于市场的多变性和不确定性,他们还需要进行更为频繁的会议讨论,参与探讨关乎供应链、定价和生产方面的预测、盈利能力、风险管理和战略制定事宜。因此,CFO们的企业级影响力正日益显现。
  期望与执行—日益扩大的差距
  在维持核心财务职责重要性不减的同时,CFO们对于企业级问题的关注度也有了大幅攀升。例如,从2005 年以来,信息整合的重要性提高了一倍多;而企业风险管理的优先级也上升了93%。但由于期望值的提高要快于成效的提升,因此财务组织正面临着日益扩大的执行层面的差距。
  乘数效应—效率与洞察力
  但是,有一组具备特定能力组合的财务组织却能从同族中脱颖而出,这些组织被称为“价值整合者”。他们在以下两种与卓越绩效有着紧密联系的主要能力方面表现得尤为突出:
  业务洞察力——为实现优化、进行规划和提供前瞻性见解专用的财务人才、技术和分析能力的成熟度。
  财务效率——数据和流程在所有财务职能中的通用程度。
  价值整合者在财务工作的如下9个方面都更具成效,并在企业风险管理、企业绩效考核和监控以及从跨公司和政府整合的信息中,得出见解。
  洞察力提升价值
  凭借涉及流程、技术和人才的适当分析能力,财务组织能够将这笔财务和运营信息财富转化为业务洞察力,并创造出可观的价值。研究发现,对业务洞察力的促成需要具备关键的3大因素: …… [阅读全文]

营销决策讲究妥协之道

  正如好的公共管理决策是一种建设性的社会妥协一样,一个好的营销决策也应是在多方意见基础上的建议性妥协。
  一个市场研究专家试图用数据证明消费者的洞察多么有意义,而一个战略管理咨询专家则强调成功营销案例中隐藏的思路更有价值,实际上,所有这些角度所做出的结论只是一些典型的顾问之见,过于强调某些专业视角,而忽略了企业本身营销决策者的立场与境遇。
  事实上,今天媒体上多数的营销知识正是这些门道各异的顾问之见,而非决策之见。中国企业的营销决策者往往就是企业的最高领导人或者核心营运管理者。在我个人的经验中,大多数本土客户中,往往总裁级别的人是营销决策的最后做出者与核心推动者。这些起于一线市场的领导者往往具有超然的敏锐、果敢的魄力、精细的洞察和丰富的实际经验。
  在中国,许多情况下,顾问与决策者没有共同的工作背景、没有经常而深入的沟通,两者在工作互动过程中普遍存在不信任和偏见,造成两者的意见往往存在距离,而这种距离主要是由各自意见依据基础的区别而造成的。了解这种差别不仅有助于准确界定营销顾问与营销决策者的角色作用,也有助于企业的实际营销运作人员运用各个渠道的信息资源。
  区别一:事实驱动与愿景驱动 专业顾问:强调的消费者信息、最佳实践经验或者竞争情报,在很大程度都是从不同侧面收集来的事实。抛开所收集的这些事实信息的健全性不说,绝大部分的这类信息往往反映的是市场构成中的某些历史线索,因而具有一定的自然滞后性。 …… [阅读全文]

金牌CEO养成记:由外及内

     CEO是一种职业,是一种不断以超过体力、时间、精力、智力、心志等的额度来铸造的。这其中伴随着内心的狂野,情绪的粗暴,工作的疯狂,无尽的激情,思维的灵动,商业的敏锐,永恒运动,平等交换,长夜无眠等等。  
  最优秀的CEO们这样开始他们的工作:考察市场并向企业注入一种全新的观念,即,解决任何问题都要首先分析企业外部环境,然后再分析企业内部环境,也就是所谓由外及内的方法。许多杰出的CEO都拥有无与伦比的领导天赋,换而言之,他们极其热爱自己的工作和公司。最有成就的CEO了解企业文化的重要性,也深知对企业文化进行实质性变革的困难。  
  郭士纳:倾听顾客心声  
  IBM公司的创始人、天才的托马斯·沃森曾经告诫同事要志存高远、胸怀巨大的事业。当他说到巨大的事业时,他一定没有想到最后竟然是巨大的损失。但是上个世纪90年代初期,企业巨人IBM面临的恰恰是这种情况。这家电脑龙头企业不仅深陷赤字泥淖,而且由于经营无方,情形每况愈下。IBM董事会迫切需要一名新的企业领导人,最终,时任巨型食品企业RJR Nabisco公司CEO的郭士纳中选,临危受命。  
  任命一公布,引起了一片怀疑与焦虑。反对者批评郭士纳缺乏管理科技企业的经验。对此,郭士纳表现出了巨大的勇气与耐心。例如,当被问及对IBM未来的展望时,他回答道:从现在的情况来看,IBM还根本谈不到什么前景展望。   …… [阅读全文]
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