基于价值链管理的新财务战略专题

编者按:

上世纪80年代初，竞争策略大师迈克尔·波特（Michael E. Poter）教授在其第一本有关竞争优势的专著——《竞争策略》中，首先提出了产业中存在着五种竞争力，分别来自于产业的竞争者 (Industry competitors)、潜在进入者 (Potential Entrants)、替代者 (Substitutes)、供货商 (Suppliers) 和买主 (Buyers)的观点。

由于存在着这五种竞争力，因此所谓的竞争策略，就在于讨论应该采取何种策略来对抗这五种竞争力。波特认为有三种一般性策略，分别是全面成本领导策略 (Overall Cost Leadership)、差异化策略 (Differentiation) 与焦点集中策略 (Focus) 可供企业采用。

波特的观点一经提出，不仅在学术界得到了广泛的认同，而且对企业实践提供了可操作性的指南，在全球范围内引起了广泛的反响。这种积极反馈也促使波特将其研究推向深入。在对产业环境进行了深入地分析后，1985年波特在其对企业内部分析的《竞争优势》一书中重点讨论了企业如何扬长避短，增强自身竞争力，并提出了一个有效且独特的分析工具——价值链 (Value chain)。

波特认为诊断竞争优势并且寻求改善企业体质的基本工具就是价值链，价值链把企业运作的各种活动，划分为产品设计、生产、营销和运送等独立领域，透过对价值链的影响，这些企业活动的范畴──也就是竞争范畴(Competitive scope)，会对竞争优势产生举足轻重的交互关系，最终能够提升竞争优势。

公司的价值链，也可以和上游供货商与下游买主的价值链相连，构成一个产业的价值链，这样可以把价值链作充分有效的串联，对竞争力的增强颇具意义。

随着现代企业经营、竞争环境的重大变化和战略管理的广泛推行，现代财务管理不仅要有科学精细的日常管理，更需要有高瞻远瞩的战略眼光和战略思想。作为企业战略决策者的CFO和财务总监必须站在立足于企业长远发展的角度研究和制订相应的财务战略。

企业未来面临的竞争不是一个企业与另一个企业的竞争，也不是一种产品与另一种产品的竞争；而是一个产业链与另一个产业链的竞争，是一个产业群与另一个产业群的竞争。

财务高管必须能够动态和全面地理解企业的生存环境，建立基于整个企业价值链管理的、与竞争态势相适应的财务战略，并随时准备因价值链的变化而对企业财务战略做出实时的调整。

基于价值链的财务战略的制订、调整和执行对首席财务官的职业技能提出了前所未有的挑战。英国特许会计师公会（CIMA）亚太区发展总监马丁·菲（Martin Fahy）先生作为资深财务专家深谙成功CFO之道，他认为，作为一名出色的CFO或财务总监，首先必须具备“跳出财务看财务”的能力。也就是说，不仅要关注财务职责本身，更要关注企业整个的交易过程，并在整个交易过程中扮演重要的全程监控角色。第二，CFO或财务总监不能仅仅关注企业内部，更要了解企业在整个产业链中的地位，关注企业外部竞争环境的变化。同时也需要走出去拜访客户，掌握企业最新的市场反馈信息，并准备根据这些变化及时调整企业的财务策略。第三，传统的财务工作注重对企业经营结果进行“事后”分析，而基于价值链的新的财务战略不仅要了解企业的过去，更要准确预测企业的未来，惟此，才能不断修正出符合企业发展的财务战略。

而要实现财务与业务的深度融合，马丁·菲先生认为，CFO或财务总监必须要改变传统财务人员“乏味、保守、不善于表现自己”的形象，应该主动走出办公室，主动与业务部门的同事和客户交往，要懂得“推销自己”。积极促进财务与业务的互动。对于这种角色的转变，马丁·菲先生幽默地说，“CFO或财务总监要从‘桌子后’的管理者变成‘行走中’的管理者。”

要成功转变角色以适应新财务战略的要求，CIMA认为，CFO和财务总监们需要建立终生学习的理念，使自己成为除财务管理外，在管理咨询、商业分析、人力资源管理、市场营销、风险评估以及项目管理等各个领域都游刃有余的专业人士。

本期专题将通过奥的斯（Otis）、中航材、宝钢股份等跨国公司和大型国有企业基于价值链的财务战略调整的实践，与读者共同分享新财务战略下，首席财务官或财务总监该如何将基于产业价值链的商业意识融入财务管理之中。

基于价值链管理的新财务战略专题 案例一

商业意识是使财务管理走出静态下处理信息和管理资源的模式，将财务管理同整个企业的商业行为连接在一起的理念。

融入商业意识的财务管理

文/臧晓辉

做财务工作多年，笔者对“财务”一词的理解产生了这样的感悟：“财”应包括所有能用货币单位量化的有形和无形资源，而“务”则指在消耗资源和创造资源过程中发生的所有业务。因此，将“财”’同“务”组合到一起就是财务管理的核心，即管理企业资源（Total Corporation Resources）和业务（Business）。

商业意识(Business Consciousness)是管理理念，也是解决财务难题时应借鉴的一种思路。商业意识的应用能转变财务的职能和角色，有大局观 （Board Perspective）并全面介入企业业务流程和交易过程。

商业意识的价值还体现在当财务遇到难题或障碍时可以通过全面筹划企业资源来化解交易障碍。通过策划可执行的商业方案(Business Solutions)，选择可操作的合同条款和交易路径将企业的商业目的实现在交易过程中，而不是只将目光和关注的焦点集中在账务处理上，更不能为了做账而做账。

本文将从以下三个方面讲述如何在财务管理中运用商业意识提升财务管理的内涵和全面提高财务参与策划企业商业方案的能力。

财务人的多重角色

财务功能和角色的设置要适应企业商业交易的需要。在企业商业活动中财务应扮演多重角色，从商业方案策划开始介入并贯穿整个业务流程，关注交易的路径（pathways）和交易细节。评估和分析交易过程中可能会出现的风险或障碍并提交财务解决方案。财务控制不是目的只是手段，财务控制的最终目标是使企业商业方案能够顺利实施，并最终将商业方案转化成财务结果，实现公司的商业利益。

任何一个商业方案都要经历策划、制订、实施、运行、结果的记录等过程（见图1）。因此财务角色应贯穿整个商业方案的运行过程，按其应该承担的责任划分财务角色：

* 业务伙伴(Business Partner ) - 财务人员同公司业务人员的目标一致，就是要实现公司的商业利益。

* 业务规划者( Business Guider ) -总体规划和引导公司资源服务于最佳商业方案；参与商业方案的拟定和合同条款的制订，协助设计交易路径化解可能会遭遇的风险或交易障碍。

* 业务分析者（Business Analyst）-收集和量化公司的业务资源（非财务数据，non-financial data），掌握企业资源的总量和分布及使用状态，重点分析交易过程中资源的消耗和转化出来的新资源，评估企业资源的使用效率。

* 培训师（Business Trainer）- 向非财务人员培训财务知识和讲解商业方案向财务结果的转化过程，并重点讲解相关的经济法规和政策，运用财务数据分析交易的结果和资源消耗。组织财务人员培训非财务知识，使其了解企业基本商业元素和业务流程。

*业务控制者（Business Controller） -财务人要铭记，控制是手段不是目的，不能为了控制而去控制。控制是应该正面引导公司资源的合理使用、规范业务流程和交易过程。

以上财务角色的定义和描述都同企业资源和业务有关。当财务的职能和角色全面服务于企业资源和业务时，商业意识就会自然贯穿整个财务日常管理，参与策划企业资源的使用、分配方案和决策企业的商业方案，从而真正实现财务管理的价值。

现实中，财务管理者要扮演好多重角色取决于“组织授权”和“主动获得”两大因素，具体方式有以下几种：

1. 直接授权( Express Authority )的方式是指公司决策层直接授权给财务官。例如跨国公司对海外子公司在财务管理上实行的是双向式管理。子公司财务官由母公司财务官任命并垂直汇报工作,日常业务向子公司总经理汇报。子公司财务总监有独立的权利能深度介入子公司的业务。例如奥的斯公司财务官手册中有规定，公司所有的对外合同必须由财务官和总经理两人签字后才能生效。全球奥的斯公司的财务官是由公司董事会任命，公司在制度上赋予了公司各级财务官独立执行业务的权利。对于公司股东和决策层而言，财务同业务是全公司管理的两条主线，都是为实现股东利益而履行各自的职责。他们之间的工作不是一种矛盾的关系，只是各自用不同的专业角度去审视公司的业务，最终的目标一致就是要实现公司的商业利益。

2. 默认授权（Implied Authority）是指公司财务官可以通过在实际业务操作和执行中积累和树立威信，获得默认授权 。其实任何授予的权利只有在执行中才能履行权利的意义和实现权利的效果。财务官执行权利是一门“艺术”。不能机械地去行使权力，更不能为了控制而去控制，要引导和疏导公司资源的合理流向和业务流程。

3. 财务官综合能力和素质主动适应市场环境、客户环境、政策环境的变化。尤其是在新兴的市场经济国家中,整个市场是处于快速的发展和正在向成熟经济转化的过程中。企业遇到的市场、客户、政策等环境不是常态下的模式，制订公司财务政策时在控制风险的前提下更要务实和可操作。例如当业务部门遇到交易障碍或政策性限制时, 财务官要有非常清晰的意识和思路，处理该业务问题时首先考虑整个业务方案能否实施，而不是局限于去纠缠一些政策或法规。毕竟在现实中财务官的威信和得到业务部门的认可度，很大程度上取决于财务官解决和处理问题的能力。

筹划资源配置 实现最佳财务结果

企业资源是保障商业方案能够实施和实现公司商业利益所必备的资源。财务要运用商业意识策划企业资源的使用和分配方案，使其能服务于企业商业方案的实施，并最终实现企业的商业利益。

1．企业资源的定义和收集

企业中全部可用货币单位量化的有形和无形资源都是企业资源，其中主要是指非财务数据。非财务数据是全面覆盖企业业务的量化信息。财务要负责收集和管理企业的非财务数据信息：

- 知道公司可利用资源(Total Available Resources)的总量和分布及资源的状态。

- 按企业基本的商业元素划分资源的使用范围。

- 熟悉企业的业务过程和细节。例如生产过程包括：采购计划、生产计划、生产工艺流程、材料消耗、人工消耗、设备和辅助资源的消耗等。

- 定量分析业务过程中资源的消耗和转化。

2．企业资源的使用和分配方案

企业资源的价值在于能为商业交易提供有保障的资源。其实任何一笔交易的实现过程都是先消耗资源随后再转化成另一种可利用的资源。每一笔交易在消耗资源的同时又会创造出一笔新的资源。公司利益的实现其实就是资源循环消耗和再创造的过程。

实际上交易结果的实现过程是用一种资源去交换另一种资源。当遇到政策性障碍影响商业方案实施时，可以通过企业资源作为交易筹码换取对方的资源，将商业方案落实并实现企业的净收益。

在筹划企业资源分配和使用时适应遵循这样的原则：以公司总体利益为目标全面规划企业资源的使用和分配，局部资源的消耗和资源的转化要为实现公司的总体商业利益服务。

例如当企业策划一个商业方案时，首先要想到的问题是：该商业方案预计需要消耗的资源总量是多少？如果事先评估出一个商业方案可能在实施过程中会遇到政策性障碍时，企业有无可利用的资源做为交易筹码来实现该笔交易（见案例1）。

案例1

某国外控股公司A 同在华全资子公司B为在华刚成立的外资公司C公司制造设备。三方进行商业谈判时C公司提出B公司提供的设备合同的金额并入A公司的合同金额中，而且全部报价中不含有B公司作为国内设备制造商，其合同金额应包含17%的销项增值税金。

A、B公司面临的实际问题是：如果不同意C公司的合同条款，会失去该笔成交机会。如果同意，B公司将独立承担销项税金。

B公司采用的策略是：B公司的财务官解决问题的思路没有限定在财务思维中，而是想到B公司有可利用的资源同A做交易筹码。最终，该笔交易是通过内部转化A、B两家公司的业务资源实现的。结果是A、B两家公司的净收益没有减少。

该案例提示我们要辩证地看待企业资源的消耗和使用方式。上述财务障碍的解决方案取决于有效地利用了企业资源，尤其是业务资源作为筹码同其他公司进行资源转换。既能实现企业资源在商业交易中的价值，又能化解交易障碍。公司使用资源和消耗资源是一个相对的过程，企业有权利决定企业资源的使用和消耗的程度。政策对消耗资源和分配资源的界定没有量化的定义。

3．企业资源信息即非财务信息向财务结果的转化

A．定期分析非财务数据并依此预测未来的财务结果；

B．按企业利益和商业目的引导非财务数据向财务数据转化；

C. 通过调配资源的消耗和使用方案，合理的实现财务结果。

参与企业商业方案的制订

财务要介入企业商业方案的制订，选择可操作的商业合同条款，从业务过程的源头开始规划交易过程、化解交易障碍，最终将商业方案转化成财务结果，实现公司利益。

1．商业方案向财务结果转化中会遇到的障碍

只有当商业方案能最终转化成财务结果时，企业才能实现商业利益。但是，现实中往往最初预测的商业方案同实际财务结果之间会有非常大的差异。差异的产生受多种因素的影响，其中政策性的障碍会影响交易的结果向财务结果的转化。

2．分析障碍成因并归纳出影响商业方案的因素

商业方案在实施过程中不可避免地要遭遇政策性的障碍。同时在特定市场环境和商业背景下，客户、股东或其他利益人会对商业方案提出各种要求，这些要求将引发该方案在实施过程中有可能会遭遇交易障碍。表1从四个方面归纳企业商业方案可能遭遇到国内、国外政策性的障碍，及所应考虑的客户和股东的利益因素。

3．解决问题的思路和制订具体战术

A. 首先弄清楚财务同业务的关系。

财务同业务之间是一种因果关系（Causality）。先有业务行为的出现，后才会有财务结果的产生。任何财务信息的出现都是记录具体商业交易过程中消耗和转化的资源。因此，商业交易的过程是相对的(Relative), 商业交易的方案是相对的， 商业交易的结果也是相对的。但是，商业方案向财务结果转化中信息的记录是绝对的（absolute）必须要遵守相关的政策法规和准则。

B.遇到交易障碍时不要将目光和关注的焦点只盯在账务处理上，不能为了做账而做账。解决问题的思路应从策划商业方案开始。

整个商业方案从筹划到最终实现财务结果的全过程中，合同条款和细则对后期的商业结果和财务结果会产生至关重要的作用。任何商业合同的签订都是依照合同双方当事人的意愿和要求而签订的，包括合同的成交方式、交易路径、合同条款的描述等。

由此可见，解决问题的思路应放在商业交易的方案选择，并将其落实到具体商业合同的条款中，利用后期的交易过程化解可能遭遇的政策性障碍，避免后期从商业结果向财务结果转化中出现损失和风险。具体战术的制订和实施过程，见案例2。

案例2

M公司是一家大型装备制造商，接受N公司的邀请作为被选的供应商之一参加投标。商业谈判中N公司提出将M公司的主合同分拆成设备合同和技术合同，按不同税率计算合同额。如果接受N公司的商业方案，M公司可能遭遇政策性障碍和承担风险，例如混合销售行为的纳税。

最终M公司的财务官重新设计的商业方案如下：

1．按不同签字日期分别签订设备合同和技术合同。

2．根据合同生效日期在不同时间内启动设备和技术合同。

3．技术合同服务的装备的名称由N方的其他设备替代。

4．统一规划M公司的资源分别服务于技术合同和设备合同。

5．向M公司的各部门下发内部使用资源的方案和使用会计科目的方案

上述商业方案的规划要达到的实际效果见表2：

总之，筹划商业方案在考虑各方利益的同时，应从资源、政策、业务流程、财务等方面综合考虑方案的实施过程和可操作的的细节（见图２）：

综上所述，商业意识是使财务管理走出静态下处理信息和管理资源的模式，将财务管理同整个企业的商业行为连接在一起的理念。通过全面筹划企业的资源和引导资源的合理使用和消耗，提高企业利益并最终转化成财务结果。同时，财务角色要贯穿整个企业的业务流程中，参与策划企业商业方案，制订可执行的交易方案和交易路径，实现公司的商业利益。

（作者曾任多家跨国公司财务经理）