与其他第一代家族企业家不同的是,吴汉杰把权力交出去后,不搞“垂帘听政”,也不做“太上皇”。吴汉杰是如何做到完全交班的?他“钦定”的两位接班人——儿子吴荣光、吴荣照之间能否和谐共处,使鸿星尔克不因家族权力之争而出现变故?
长幼分权
吴荣光与吴荣照构成的高度知识化的“兄弟连”模式,在晋江并不多见。
鸿星尔克起步于上世纪80年代,2005年在新加坡上市,到2007年底其家族企业资产规模达到20.77亿元。
但此时,年事渐高的吴汉杰面临权力交班问题。作为家族企业,由两位儿子来继承他的产业是最自然的选择。但究竟选择谁来接班,成为关键。
吴汉杰按照最传统的处理方式进行了权力分配:长子全权,次子分管。不过,虽然传统,但这种权力分配实际上还是基于对两位继承人过去的定位而定。
长子吴荣光1975年1月出生,是中共党员,给人的第一印象就是清爽、干练。其在念完中学后考上沈阳设计学院,专修运动鞋设计。毕业后就一直在父亲的鞋厂打理家族生意。
而次子吴荣照与很多富家子弟不同,学习成绩一直很优秀,考上了福州大学攻读经济类专业。毕业后,他选择前往澳大利亚深造。在澳洲的学习经历,使他对国外企业的发展历程有一个清晰的认识。回到国内后,他接触了多家新加坡的投资公司及银行。他深刻认识到,企业要取得长足发展,必须突破资金瓶颈,引进国外战略投资者。而走上市这条路,才能对企业的国际化战略带来较大的促进作用。
吴汉杰与两位继承人的第一次最大争议就是上市问题。
吴荣照第一次提出企业要上市的时候,来自父兄的意见是“一旦企业上市,会失去对企业的控制”。
但吴荣光很快就对弟弟的想法表示了支持,并最终站到了一个战壕里。他们联手开导父亲:“如果能帮助企业做大做强,打造成一个百年品牌,失去控制权也值得。”吴汉杰终于同意了他们的想法。2005年11月14日,鸿星尔克在新加坡上市。
从正式成立企业到最后上市的两次命运转型,吴汉杰家族商业王国的基础和他的两位继承人休戚相关,而兄弟俩在两次企业转型中,下意识地扮演了不同的商业角色:长子吴荣光主管企业战略、决策,而次子吴荣照则分管融资、品牌等。现在,长子吴荣光担任集团董事局主席兼总裁,而次子吴荣照则担任集团董事兼首席运营官。
除了权力分配以外,吴汉杰还按照子女对企业贡献多少来分配股权,而并没搞平均主义。据了解,上市后的鸿星尔克,家族的股权是40%,吴汉杰和大儿子吴荣光各占一半,而二儿子吴荣照占他们的一半。
“子弟兵”与“空降兵”相结合
选择好接班人只是吴汉杰完成权力交班的第一步,在他的观念里,要使企业基业常青,必须完善职业经理人制度,把“空降兵”和“子弟兵”结合起来。他认为,做生意、办企业,“子弟兵”靠经验,“空降兵”靠知识,两者结合更有竞争力。
吴汉杰的观念得到了两位儿子的赞同。实际上,从2000年成立企业以来,长子吴荣光就已经开始招募职业经理人,而2005年上市后,由于对经理人素质要求提高,鸿星尔克开始引进更高端的职业经理人,力图打造一支优秀的管理团队,将品牌发展提速。担任集团副总裁的鲁小虎就是其中的一位。入主鸿星尔克后,他主要分管销售和品牌两大企业核心团队。
鸿星尔克针对职业经理人的引进十分坚定,在这方面,两位少帅的意见惊人一致:企业发展到一定阶段,就要突破人才瓶颈问题,而解决之道在于人才战略的引进,未来的鸿星尔克品牌发展之路,不是一个人的努力,而是一个团队,甚至是一代人的苦心经营,这不仅需要智慧,更需要勇敢的担当,这也是品牌一直倡导的“TOBENO.1”精神。
实际上,多数企业创始人在交班时,聚焦点是家族内部,而忽略经理人制度也是基业常青的保证。吴汉杰看到了这个关键因素,但最重要的是他的两位继承者,也重视经理人制度。
两位继承者对于经理人制度建设并不流于表面,从2007年起,公司的高管福利基金计划正式启动。其中高管服务满5年,最高可获得20万元用于买房买车,产权还属于自己。配车配房在晋江并不新鲜,但物产归属权属于经理人自己却很难得。
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