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B＝boss团代表    Z＝职业经理人代表

01 信任比黄金更珍贵

B：职业经理人，我对你有意见，你在公司一天到晚说其它公司想让你去，我已经给了足够的报酬，你爱发牢骚，甚至说我的不是，公司这些团队的人都不喜欢你。

Z1：请问你对报酬的定义是什么?

B：我给了权力和金钱。

Z2：我的观点是老板没给够。我来这里不是为了权力和金钱，我在前一家公司比今天的权力和金钱还大，我要的是我们共同打造的事业，你给我信任就行了。当我批评你十年老员工的时候，当他违反公司规定的时候，你为什么要保护他，你是在树立一个负面的典型。

Z3：老板我对你不满，第一你没有把我们现在这个团队当成自己人，如果可以当成自己人，我们能不能共同建立、维持共同文化的企业，您在发言的时候不要说“你们新来的”、“我们是老团队”，“你现在这个做法”和“我们原来的做法”，我们就是只有一个做法。

Z4：我在自己创业之前做了很大的工作，因为职业经理人有一个优点，就是来去自如，这是最大的优点。我虽然不坐办公室，但我是在跟别人谈合作，陪他打高尔夫才能知道业务怎么发展，我虽然上五天班，但是我一直在做大事，结果出来了。

一 般来讲职业经理人生活比较优越，虽然不能大鱼大肉，但是小资肯定是够的。职业经理人一旦沉到一家公司是下了很大决心的，他想跟你在一起。这时最难的问题 是：老板有没有把我当成自己人，如果当成自己人坦诚很重要，有什么问题直接说，你的问题说出来，我可以告诉你原因、数据、结果，如果你背后做动作，就是对 经理人最大的不信任。

你既然聘任我当职业经理人，我们也有公司的目标和考核指标，那么我希望你不要干预我那么多，你可以一个礼拜跟我谈一次话，但是不要大小事去过问，我需要花很多精力去跟你解释。

B：我回答一下，第一，你来了以后确实是整体上有一些变化，但是现在人心还是不够稳定，想投资你的人很多，我们的业绩波动也很大，并且现在关键的岗位也有人离职，我也是跟你善意提醒，告诉你一些背后的东西，不是在干预你工作。

Z5： 我希望老板你能做公司的润滑剂，因为毕竟您在公司时间很长了，我们是制定原则、考核、执行的人。你能不能做处理意见的时候跟我通一个气，不要事后再跟我通 气，那个时候我说了不算，只能按照你说的办。为什么会有那么多人打小报告，能不能建立一个规范，所有的意见说清楚，或者可以建立一个规范，所有意见实名， 用证据来提。不要说定性的话：业绩、人心不稳，业绩波动这些。要定量，要告诉我们是什么。

02? 职业经理人没有创新力？

B：去年公司业绩增长了利润下滑了，原因是什么？你创新力太弱了，所以公司整个业绩在上涨但是利润在下降，你的能力和现在的责任心勉勉强强，成了老油条。

Z1：老板我对你这个不满，我说创新的时候，你就说这可以带来业绩和利润吗？创新不和业绩考核、KPI挂钩，那公司里谁还去做创新？今天你说公司没有创新，KPI考核是靠业绩增长，我只能做业绩增长。

Z2：作为一名职业经理人我对你有意见，因为我觉得你的用心度不够，没有说全身心投入，跟我想到的还是有差距，而且你性格很自我、太自我。

Z3： 我对老板有意见，譬如就一项工作的目标来说，我做这个事情会考虑未来三年战略性的收益。但老板会觉得要等这么多年吗？投放的每一个项目或者增加某一个业务 块的管理，使得未来两三年收益是达不到这么多的，但是从我专业角度看，它未来三年之内，可能产出不会非常高，但是三年之后产出比较高。

从 资本的角度资本认可，从管理或者经营的角度，就算达不到我们还会尊重你的决定，因为从我的角度来说，概念还是有的，只要你是东家，你说怎么办就怎么办，我 也不考虑战略性，你可以考虑经营型，当然你说经营性也不考虑那我就考虑管理性，总体作为职业经理人角度来说我们还是有宏观性、微观性和结构性，其实我们还 是会比较偏重于中长期性，我们也不是考虑短期。

03 职业经理人需要每天汇报工作吗？

B：我对你有意见，我觉得你太温和了，狼性不够，太好说话，我希望狼性能够强一点。

Z： 假如我是渠道部门、市场开拓的部门，是比较温和的，公司对业务之前的定位就是这样的。譬如我要开拓中国一个什么市场，譬如我只做市代或者我只做省代，既然 做这个省代，省代只要把客户关系做好了，我客户既然做二线、三线就可以把这个由对方拓展。我们要做市代、做单店，这种人海战术搞定一个客户再搞定一个客 户，从业务点的角度，我们是有狼性，但是因为现在业务就要求我们有人性、客情关系。尽管我是一只绵羊，但是我可以带出一只狮子。

B:利润的问题困惑我很久，我真的希望你每一天都要打一个电话、发一个信息给我，因为我失眠，一个礼拜汇报一次我睡不着，这是我跟职业经理人的大矛盾。我想关注业绩进展，每天的市场摘要性给我汇报一下。不行就发一个微信，因为我一辈子的家当都在这个公司里了。

Z1：更多的觉得没有必要每天汇报，就觉得是在浪费时间，一周定期汇报一次可以接受。

Z2：我们一般半年做数字报告就行了。但是这也是问题，假设半年发生重大问题你承担责任吗?这和中国人带孩子一样，如果你陪着他玩，孩子会觉得是爱我的，陪着学习就是“监工”。如果你陪着他做作业那你怎么爱他?这是真实的。

Z3： 我碰到过一个事情，我有上市公司的时候，老板给我调过去负责一块很大业务的时候，我从来没有做过机构的，老板对我不放心，一下子给我两三个亿。老板心里 想：“你要是搞不好，我华东区域就沦陷了。”老板对我说的很客气：你去了以后可能有很多地方不适应、不了解。你如果可能的话每一个礼拜给我通一个电话，你 有遇到什么困难、困惑你打给我，我帮你解决。很多人觉得我跟老板很亲近，每天给老板打电话，公司里不是每一个人都可以给老板打电话的。

打了一个星期之后老板说，我看你适应的很快，不要一个星期给我打电话，你一个月给我通电话就行了。又过了三、四个月，业绩也很好，然后老板说你不用给我打电话了。

这就是有一个放心的过程，我当时也理解，老板说得很好、很漂亮，你遇到困难需要我帮助，我支持你，但是你肯定做事情汇报工作，这个事情可能就不信任了。

B1: 我们也经常碰到问题，我也很担心，我们身家都在公司里面，你让他汇报一下他也抵触。

B2:还有一个办法，你主动打电话，关心。

B3: 站在老板的角度，我个人的体会是你要让他觉得你可以帮助到他，你跟他是伙伴。我的高管都是遇到困难就给我打电话，就真的是这样。但是我也要成长，我也觉得 我对他有价值他才来找我，对于汇报工作是我们日常本身有机制的，这个必须做的就不谈了，对于成长型公司，不管多大规模的公司会不断遇到问题，每一个月碰到 一次是正常，除非我也去当一个投资人。

Z1：建立一个周报老板自己做，第二点就是刚说的：营销CEO就是一个强企业的CEO，让老板觉得我的脑袋对他有价值。要不然我老说你这个不行，乱写这个东西，他肯定也抵触。

但是每天发一个邮件报告不行，正式的报告可以，正式报告叫运营机制其他人做，沟通是非正式的。

Z2：从老板角度讲，第一如果有问题就直接说：我觉得这里有问题，第二老板要让职业经理人感觉你在帮他，不是干涉你，但是这是不是一个问题?如果这是一个问题我帮你解决，你觉得需要我解决我来帮你解决。