“互联网+”正在更加深入地影响和改变着经济社会生活，从消费互联网逐渐渗透到制造、能源、金融、物流等传统产业领域，传统产业与互联网的深化融合，产生了新的商业模式、新的服务产品，中央企业集团管控模式也发生新的变化。随着中央企业可持续、精细化发展阶段的到来，集团管控的模式和内涵逐步丰富，中央企业更加关注“集团管控下的创新与活力”问题。集团管控并不是一味的“管”和“控”，在强化战略协同和风险管控的前提下，注重资源配置优化和运行质量提升，并突出总部核心地位和服务功能的转变。中央企业集团管控的核心正在走向创新、协同、共享和服务。

集团管控的重心由集中和控制为主转向协同、共享并重

2003年国务院国资委的成立可以看作是中央企业集团管控模式发展的分水岭。在此之前，对于如何有效实施集团管控都处于“摸着石头过河”的研究和试行阶段，一开始集团管控就是集中和控制，强调总部集权，管控的重点是财务集中、资金集中，管好钱袋子，“收支两条线、全球一本账”。

如今的中央企业已发展成为国民经济的支柱，代表国家综合竞争力和中国力量

，在“互联网+”时代和宏观经济形势下，中央企业面临从追求规模到重视质量的转变，要兼顾发展规模、速度与效益、质量与风险的平衡，转变增长模式，实现做强做优，这对集团管控模式带来新的挑战。在新形势下，集团管控被赋予了新的内涵，控制不再是管控的核心，协同和共享是主旋律，提高集团管理的精细化程度和整体竞争力，保持管控之下的创新与活力成为集团管控努力的方向。

“互联网+”所强调的创新和服务理念正是集团管控的发展方向

集团管控的目标是提升集团资源的整体价值，提高集团化运作的效率和效益，创新和服务是集团管控的方向，资源的共享服务成为集团总部的转型目标。互联网技术为集团企业信息化带来的不仅是IT基础设施的虚拟化、动态和高效率，更重要的是推动组织架构和流程的优化、经营模式和理念的转变。例如，在企业内部建立基于互联网技术的共享服务中心，通过实施“工业4.0”行动计划，进一步强化制造资源的集中和共享，推动业务子单元之间的协同制造；建立“云服务平台”，实施集中采购，实现供应链的协同；建立“大数据平台”，支持海量数据，具有类似智库的决策与支持服务能力，为成员单位提供强大的决策分析与风险预警信息服务。

强化集团总部服务功能，实现“集团总部”角色转变

集团管控是由总部职能部门主导实施和推动的，控制运营风险的同时，不能以失去一线业务部门的决策效率和创新活力为前提。集团总部职能部门的观念、职能和角色必须转变，要在集权和分权之间找到平衡，并整合资源为下属部门提供有效的服务，变管理者为服务提供者，成为组织内部制度和政策的创新者，成为“专业化、专家型”的教练。

集团管控需要强大的“集团总部”，必须强化集团总部在战略管理、经营决策、资源配置和风险管控等方面的中心地位，切实发挥集团总部的统领和总控作用，提升集团化运作水平。相应的，中央企业总部的角色定位也由管控向服务转型，通过搭建资金、财务、人力、战略等服务平台，确保信息及时反馈及管控目标的实现。基于大数据之上的全面预算、全面风险等信息系统成为加强中央企业集团管控的有效工具，其显著的系统性和协同性内涵使其能够统领集团管控的各子系统，从而强化总部功能，推动集团管控全面升级。

国际化形式之下的公司治理要求实现企业内外资源融合

公司治理是中央企业集团管控和风险管理的法律和制度基础，而治理结构与企业的管控模式密切相关。公司治理的发展趋势也将影响管控模式。中央企业产权所有权日益机构化和国际化，机构投资者在资金市场结构中所占比例越来越大，所有者与投资者对公司的影响力上升，机构投资者开始向积极参与企业战略管理的方向演化，同时，董事会也越来越积极地参与公司决策，督促公司提高财务绩效。

并购和跨境投资是中央企业治理的重要内容，并购和跨境投资活动日益频繁。为此，管理层需要加强两个方面的能力，一是与投资者的沟通能力，二是管理投资者预期的能力，而这两项能力需要IT系统作支撑，如，信息的及时准确、营收的预测分析、风险的预警防范等。统一的IT系统、集团管控系统、绩效激励系统就变得格外重要。“互联网+”时代信息系统与旧模式不同，将从企业内部出发，利用集成化、价值化、智能化、网络化的管理，借助信息技术实现跨越企业边界，实现真正意义上的客户、企业内部和供应商之间的供应链管理，充分挖掘企业大环境中每一个经济元素的潜在价值以实现盈利。

综上所述，2015年开始风起云涌的“互联网+”模式，为集团管控注入了新的活力和创新动力。“互联网+”是一场信息革命，其核心不仅仅是技术革命，更重要的是服务理念和服务模式的革命，“互联网+”所强调的创新、共享、协同和服务正是中央企业集团管控模式的发展方向。