设计起点：旧的价值创造模式无法再帮助企业成长，而在一个急速变化的商业变局中，已经成功的企业靠什么不掉队，并能再次赢得市场？

设计路径：先由业务流程创新打下基础，再进行有自由创新空间的冒险，进而形成战略开发后的谋略演变，再完成探索导向中的最后修正。

■ 文/施德俊，长江商学院创新研究中心研究员

在互联网经济渐渐走向成熟，后互联网时代大幕刚启的背景下，商业规则正在发生着深刻的改变，旧的价值创造模式再没办法继续帮助企业成长。消费者权利的增强，消费模式的改变，体验需求的增加……都要求成熟的传统企业必须致力于转型创新——去寻找新的价值创造模式。

对此，我们可以从原则、策略、方法、条件四个层面来进行系统性地思考和分析。首先，是保证转型顺利的创新风险管理原则；其次，是如何有效转型的策略框架；第三，是如何探索创新机遇的方法；最后，是保证创新转型实现的基础条件。

双峰策略：守得住，输得起

成熟企业的创新转型，不但要赢得竞争优势，还需保证平稳的过渡。所以，首先必须有效管理创新的风险。

对于具有创新精神的成功企业家，我们最大的误解就是认为他们通常都具有“冒险性倾向的性格”。但是，“在现实生活中，大多数创新者都不是什么浪漫人物，他们把大部分时间花在对流动资金的预测上，而非匆匆忙忙去冒险”（德鲁克）。

那么，应该怎样有效协调创新风险和运营稳定的矛盾呢？简单来说，就是要“守得住，输得起”！

《黑天鹅》的作者塔勒布针对我们在极端风险下的脆弱性，提出了系统性管理投资风险的“双峰策略”，又称“杠铃策略”——弃绝中庸，安守矛盾：风险和稳定的两头极大，模糊的中间部分则极小，好像两座山峰和中间的河谷，又好像一个杠铃。这是一种聪明的冒险策略，让市场的不确定性变成对自己有利的资源。

双峰策略对于成熟企业的创新转型而言也有积极的参考意义：稳健的传统业务不应该受到无谓的损害；同时应该给创新投资一个自由的冒险空间——为高风险的新业务设置一个自由的创新空间，但是要设置“止损线”。最忌讳的是模棱两可，没有明确损失上限的投资。

以传统零售业为例，既有的店铺、顾客的营收，是企业赖以生存的根本所在。

即使电商代表着未来的趋势，创新同样具有风险。传统零售企业如果想要在电商领域探索新的价值创造模式，应该设置止损线，并且在此范围内尽可能地去冒险；同时，在新业务前景不明朗之前，尽量不要让它干扰稳健业务。

战略开发：应急如何变成“谋略”

成熟企业的创新转型，德鲁克认为应该“既是理性的又是感性的”。

“感性”比较容易理解，我们所熟知的创新故事，多半是“一个点子创造的奇迹”。但是如果只有“百分之一的灵感”，那百分之百的成功多半与你无缘。所以德鲁克强调“对机遇来源的彻底分析”，也即“理性”。

如何探索机遇，如何将机遇转化为业务？克里斯滕森教授针对性地提出了“战略开发流程管理”理论：在未来形势不明，市场行动充满风险的时候，应该以“应急型战略”主导企业的决策，积极发现有价值的机遇；一旦制胜策略已经明朗，就应该以“谋划型战略”来主导业务，将机遇转化为周密严谨的商业计划，为企业赢得特定的竞争优势。

还是以零售行业为例，当前传统零售企业面临极大的挑战是，消费者已经不满足于丰富的商品供应，甚至不完全满足于较低的价格和便捷的购物服务；而网络的提速，以及在线购物戒心的消除，让电商对于整个零售业的冲击越来越大。

继续传统销售模式无疑是危险的，甚至改良型的创新，也跟不上市场的变化速度。向互联网转型，电商化传统零售业务当然是值得探索的方向之一，不过也仅只是“之一”而已。至少在可见的时间里，零售业态都不会只是电商一种形式。创新最重要的不是新技术、新模式的使用，而是观念和方法的改变。

上海人戏称遍布全城的24小时便利店是自己家的门厅——大半夜穿睡衣逛便利店，最后买瓶酱油回家，是完全真实的生活内容。而魏格曼则是美国一家非电商，但却是魅力非凡的食品超市，有着比海底捞还贴心的服务，以及无数“粉丝”的忠诚拥护。

成熟企业面对的挑战，其实是“创新价值与创造模式的不确定性”。而面对市场的不确定性，不能只是论证规划一个看起来很美的新商业模式，而后信心满满地投注大量的资源。必须承认，企业很少能一次选出正确的策略——最初设想实施的发展模式，大部分都不会是最终引导企业走向成功的策略。

应该以“应急”的心态去实验和探索不同机遇的价值及可行性；在对机遇的来源做了彻底的思考之后，如果判断可行，再实实在在地周密规划，才能成为稳固的“谋略”。

而为了有效“应急”，探索高价值的、可行的机遇，我们需要一个有效的方法体系。

探索导向： 如何发现机遇

探索市场机遇最危险的是，为了保证新业务获得通过而对数字和规则等可行性条件所做的“合理修正”。这事实上是把创新业务和转型方向置于脱离现实的虚拟条件之下了，失败的风险被人为地提高了。

之所以会出现这样的危险，是因为大多数的企业是“谋划”而非“探索”新的市场机遇。它们首先假设新业务可能带来的成功，而后基于这些假设做出投资规划，向高层汇报并通过计划，最后着手实施新业务规划。在这个过程中，为了让新业务具备足够的吸引力，在规划过程中回到假设去“修正”背景数据是最为简单的方法。

要避免这类风险，提升创新成功率，应该遵循一个“探索导向的创新规划”模式：

1．观察和洞察。对技术发展趋势、用户需求和市场竞争的真实情境保持警惕，洞察可能的威胁和机会，并做出初步的分析判断，挑选有价值的方向做进一步的研究。

2．预测和预估。针对有价值的市场洞察，根据实际的市场条件变化，进行实实在在的市场预测，分析可能从中盈利的机会以及盈利的估值。

3．假设和证伪。针对已经做出的预测和预估，问自己——要把这个假设真的变为现实，需要保证哪些条件是可以达到的？最重要的是要对假设作“证伪”，而不是“证实”，因为我们常常心存侥幸，把实际条件估算得过于乐观。

4．包装和打磨。包装打磨的过程和证伪过程常常是并行的，因为具有颠覆潜质的创新项目通常很粗陋，没有包装打磨，很难获得高层青睐。

5．计划和执行。一旦创新方向明晰，创新设想获得高层肯定，就可以着手进行开发，并积极试探市场的反应。

至此，一个应急型策略，已经初步完成。若是市场反应良好，就可以开始考虑将这个可行性很高的方式固定下来了，那就是谋划型策略了。

但是要保障“战略开发流程管理”、“探索导向的创新规划”等方法的实施，还需要以坚实的资源分配流程为基础。这就要针对业务流程进行创新。

业务流程创新：恰当配置资源

一个企业的策略是资源分配流程的结果，而不是其成因。因此，传统企业真正想要创新转型，不能只是寄希望于规划，必须从规划落到业务上，要从根本上改变资源分配机制，以及工作奖惩模式。从而将资源集中到对于企业来说真正重要的创新转型方向上去。

首先得为创新真正地投入资源；其次，一旦明确了有价值的创新业务方向，就需要快速投入资源，把探索性的“应急”转化为周密严谨的业务。但是，如果新业务可能会损害传统的核心业务，继续支持和发展就需要面对巨大的压力了。

微信的成功，最大的奇迹不在于产品本身，而是一个有着QQ这样王牌产品的企业，居然能够发展出一款颠覆传统核心业务的新产品。虽然革自己的命好过被人革命，但是在为新业务投入大量资源的时候，相信腾讯高管层的压力一定不小。

因此，资源分配机制本身，也是需要去创新的重点。这是一个企业运转的业务流程，其中包含了成果标准、盈利模式、成本结构、激励机制、协作机制等。

传统企业不会缺乏强有力的管理能力。但是成熟业务所积累和沉淀的权力结构、盈利模式、成本结构、激励考核机制等，对于创新转型新的价值创造模式，存在巨大的阻碍。

结语

每一个成熟企业的创新转型，都需要循着一条清晰的路径去设计自己专属的发展战略。在制定创新战略之前，不如问问自己：

1．是否下定决心要去探寻新的价值创造模式？

2．是否对创新的损失风险有足够的认识？是否为此设置了合理的“止损线”？

3．是否能在探索创新的同时，稳定经营传统的核心业务？

4．是否划定了一个“应急型”的创新机遇探索范围？

5．是否预备好了将前景明朗的新机遇转化为周密的“谋略型”业务？

6．是否制定了一个合理的探索导向的创新机遇开发策略？

7．是否做好了足够的组织管理预备，以支持对新机遇的探索，支持有前景的创新方向？

案例：

苏宁的自我设计

■ 文/本刊记者 代永华

2014年7月8日，苏宁召开了一个关于众包平台的发布会，意图明显，想借助自身强大的产业链关系，做产品孵化。“苏宁众包”的目标是2015年销售额达到250亿元，2017年达到450亿元。暂且不论能不能实现，姿势至少是有了：要转型只有变得更开放，有更多玩法。

事实上，自2012年那场史无前例的价格战之后，苏宁就一直处于守势。一个数据是，京东2012年的交易额从210亿元直接飙升到600亿元，2013年突破千亿元，苏宁易购2012年销售收入仅为183亿元，2013年也仅为219亿元。至今，苏宁市值已被京东疯狂赶超。

从一定意义上来看，京东等电商给予苏宁的冲击，正是互联网对现实社会的冲击。这是一个化外之地，自成一体，四面出击，严重冲击着现实社会体制，利益分配变了，文化积淀不起作用了，甚至趁火打劫的现象也频频出现。应对之策是等时间起作用，等互联网世界与现实世界逐渐融为一体。

苏宁等不起。从价格战之后改名苏宁云商(002024,股吧)，到2013年9月抛出“一体两翼”的互联网路线图，苏宁甚至都没有用到一年时间。如果对比国美的全面收缩来看，苏宁的战略转型就显得更彻底，也更具有样本意义：一个尚在巅峰的传统零售巨头在急速变化的环境中为何敢革自己的命，又如何来设计自己的战略路径？

敢革自己命的一个原因或许是：苏宁真的急了。张近东在2014年2月的内部动员会上直言：“互联网的竞争是残酷的赢家通吃，如果我们不对标领先者，即使取得快于行业平均水平的增速也有可能被淘汰。”这时候，京东已经在上市路上快马加鞭了。

另外一点就是，消费者、供应链、苏宁内部三者的变化也在逼迫着苏宁革命。一是消费者。以前，苏宁与消费者的联系是门店，现在则彻底转向互联网化，而这也是能最快积累数据资产的。二是供应链。互联网商业已经从O2O的体验开始进化到C2B的定制化服务，守着工业化思维玩不下去了。三是苏宁内部关系。很明显的一点，由外部环境反射到组织内部的推动力越来越明显，这是一个追求更快节奏的时代，太多层级的内部关系拉不动大象往前走。

基于这些，自我革命的战略转型该怎么来做？

毫无疑问的一点是：苏宁遍布全国的1600多家门店资源，是不能丢的。在苏宁副总裁孟祥胜看来，线下的门店资源恰恰是苏宁的优势，更是其往O2O融合的核心一环，原先门店是纯粹的销售功能，现在则需要升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型实体门店。这是京东们怎么做都赶不上来的。

这算是明确了根基所在。之后，苏宁做了这么几件事：

一是，线上线下同价。这个是改变了苏宁一系列利益结构的举措，为了线上线下是否同价，要不要做大O2O，苏宁内部的争论，甚至争吵持续了很长时间。但在孟祥胜看来，战略决定组织，只有同价才能主动思考苏宁的未来。因而，线上线下同价引发的剧烈影响倒是可以预料到的。

二是，终于建立起了开放平台。从去年9月的苏宁云台，到今年7月的众包平台，苏宁的全面互联网化正在试图把企业资源最大限度地市场化和社会化。开放平台的直接影响就是，品类变得丰富了，母婴、运动户外、超市食品三大品类成为家电3C之外的重点突破方向。现在苏宁易购在品类上已经达到数百万级别，但与京东天猫的千万级别相比，差距也还是很明显，这个还需要1~2年才能完成。

三是，明确苏宁易购的地位。用孟祥胜的话说就是，现在苏宁易购的地位不是降低了，而是整个集团都在做苏宁易购。5月份的免费贴膜下载app、6月的私人定制V购、世界杯期间的Gamecall……诸多营销细节就跟手机界面滑动流畅度似的，不是土豪金那样闪耀人眼，但对苏宁易购占领用户手机来说确实有用。另外，苏宁易购新启用了远超苏宁总部规模的办公室。

四是，组织架构的调整。2014年被苏宁定位为战略执行阶段。年初，苏宁在商品经营和运营两大经营总部之外，又设立了八大直属独立公司，各个分公司按品类进行整合，配有各自的人力资源、财务部、市场策划部。苏宁尝试着把庞大的机构变成小团队作战，形成社群式矩阵，比如那1600多家门店，以前是千店一面，现在则是千店千面。组织必须有灵动性。

对于苏宁这样一个多达18万员工的庞然大物而言，这样的转型路径并不直通罗马。孟祥胜也坦言，现在苏宁在大方向、大原则上是清晰的，但是向下不清晰，操作也不清晰。这就像灰箱理论，没有战略内核，随机应变是很可怕的。《周易?系辞》上云“无咎者，善补过”。走过20年的苏宁，已经度过保持创业成长性和流程顺畅度的阶段了，当下首要的目标是谋求战略灵活性。