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　　日前，广发银行透露，酝酿已久的私人银行有望在年内开业，初步计划准入门槛为个人金融资产600万元及以上。事实上，自2007年中国私人银行业在北京、上海两地开展以来，各家商业银行也纷纷推出私人银行，逐鹿中国财富市场。截至2011年末，设立私人银行部门的中资商业银行已达11家。各家银行拥有的私人银行客户数量和管理资产规模也在逐年呈现翻倍增长态势。

　　市场分析人士指出，在私人银行业务推动之下，“中国财富管理业态已呈多样化、特色化与专业化的发展趋势，私人银行业务在一定程度上带动了信托、PE、阳光私募的快速发展，但也面临着分业经营限制、缺乏自主资产管理能力和投融资一体化服务不足等问题”。

　　制 度

　　监管办法滞后

　　2005年，银监会首次提到“私人银行”的概念；2009年7月，中国银监会发布的《关于进一步规范商业银行个人理财业务投资管理有关问题的通知》中首度提及私人银行。

　　如今，各家商业银行纷纷推出私人银行，但截至目前，监管层尚未建立起专门针对私人银行的监管制度，仅以《商业银行理财产品管理办法》等文件的相关条款作为监管办法。《中国私人银行发展报告2012》指出，目前私人银行使用的监管法规主要依据现有的商业银行监督管理法律体系，在投资方向、风险管理等领域并未体现私人银行的特点。一些私人银行的高管认为，原有的理财管理制度已经阻碍了私人银行业务的发展。

　　在成熟的私人银行模式中，资产管理是主业，但国内的私人银行不具备独立资产管理资格。“真正的私人银行业务，是要求全球配置资产来分散风险的。”业内人士认为，目前人民币资本账户还处于管制中，国内的金融工具不多，私人银行产品缺少与国外金融工具对接的渠道，导致“富矿不富”。

　　招行私人银行部常务副总经理王菁表示，“希望未来监管层能够放开对资产管理的限制，这个方向是与客户的利益相一致的。”

　　中央财经大学教授郭田勇建议，要尽快出台私人银行管理办法，明确私人银行的定位；全国范围内开放私人银行牌照，允许建立私人银行专营机构；适当放宽经营限制，促进私人银行业务合理创新；针对业务的特殊性，对私人银行采取差异性监管；未雨绸缪考虑成立私人银行子公司的可能性，同时设立专营机构并实行垂直管理对私人银行的业务创新和组织变革意义重大。

　　人 才

　　“财富管家”难觅

　巨大的人才缺口已经成为制约中国私人银行业发展的掣肘。中国工商银行资产管理部副总经理胡亚冰表示，目前国内私人银行业的从业人员素质普遍过低，从数量和质量上难以保证给高净值客户提供完备的服务。

　　西方私人银行人才储备丰富，国内的现状则是专业人才严重不足，输入的渠道和合格的人才市场上都非常少。“从去年开始，中国金融标准委员会引入了私人银行家的培训和认证的考试，这是国际认可的资格认证，中国才刚刚引入一年。目前全国现在持有私人银行家认证通过合格考试发了证的只有160多名。”中国光大银行私人银行客户总监陈玮说。

　　出于人员专业性的考虑，工商银行专门成立了一个叫作“专户部”的团队，华夏银行也成立了私人客户中心，专门为高净值人群提供私人客户服务。

　　“遇到具体问题时，都可以找相关部门的专业团队去和客户谈，私人银行业务员就像是前哨，需要广泛的投行业务知识，需要什么都懂一点，拿望远镜看到对面有机会，知道用什么产品和服务可以帮客户将其资产保值、增值。”市场分析人士说。

　　除了专业技能以外，私人银行经理缺乏阅历也是一个尴尬的事实。“国外的私人银行家一般有两种来源，一种自身就是富人阶层，他们对本阶层的生活很了解，因此更能贴近客户。另外一种是总行的高管退休后不想离开这个行业，就转做私人银行的客户经理。”一位不愿具名的私人银行管理者对记者说，欧洲私人银行客户经理的平均年龄为45-55岁，大都有丰富的阅历去理解客户的处境与需求。

　　而中国的私人银行经理脱身于银行内部的个人客户经理或者公司客户经理，是平均年龄35岁左右的银行精英。“过去的5年，中国的私人银行经理还停留在学习‘富人喝什么红酒，抽什么雪茄’这类问题上。”瑞士的一位私人银行家说，无论是阅历还是专业素养都不是短期培训所能解决的，都需要时间的沉淀。

　　模 式

　　大零售VS准事业部

　　与国外私人银行不同，国内的私人银行多数隶属于零售银行，俗称“大零售”模式，只有民生银行和中信银行采用了准事业部制。

　　在分析人士看来，两种模式各有利弊。“大零售”模式一般是指，私人银行作为隶属于零售银行部的一个分支，在“一本账”的前提下，零售部门的高净值客户直接交由私人银行部打理。一旦私人银行客户的资产规模低于准入门槛，根据客户意愿，可以再变回“金葵花”客户，使得客户资源在两个不同级别的客户群内自然转换。

　　正是借助了分支行提供客户这一特性，在成立之初，这种模式的私人银行无论是客户数量还是管理资产规模，都得到了迅速提升。但王菁并不避讳“大零售”模式所存在的弊端，“缺点是将私人银行归属到各个分行后，分行对这个业务的理解会存在不一致，容易让业务产生偏差。”

光大银行专职董事武剑也认为，尽管依托“大零售模式”，私人银行短期内把客户群发展起来了，但由于管理模式没有变化，内部的架构和人员的专业素质没有提升，私人银行始终没有脱离原来零售部门的架构，长远来看弊大于利。

　　“因为客户群的需求不同，私人银行需要有自己的产品通道。”一位私人银行的资深人士表示，在“大零售”模式下，一些高风险的产品譬如对冲基金、艺术品投资等无法通过风险管控，这将严重阻碍私人银行的长远发展。

　　而事业部模式是私人银行作为一个单独的部门直接对总行负责，与零售银行部平级，典型的如民生私人银行。在这种模式下，私人银行部门采取独立核算、垂直管理。如此，私人银行部与分行，或与零售业务客户经理，往往会出现拼抢客户资源的现象。在“两本账”的前提下，零售银行或各分行很难把原属于自己的客户心甘情愿地交给私人银行部。

　　也许是看到了事业部模式所处的窘境，首家试水私人银行的中国银行放弃成立之初的事业部制模式，总行私人银行部人员回归个人金融部。后来者光大银行、招商银行等也纷纷依托零售业务条线来开展相关业务。

　　但业内资深人士认为，在私人银行起步时，可以采取“大零售”模式迅速积累客户，而想要取得长足发展还是要采取独立核算的事业部模式，甚至是更加独立的专营机构模式。“未来5年，将会有更多的私人银行转型至事业部模式”。

　　中央财经大学中国银行业研究中心主任郭田勇也认为，事业部制是未来发展方向。这种模式更容易形成独立的产品、人才、创新一条线，更有利于造就核心竞争力。