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改善董事长与CEO关系

     从公司治理分权制衡的理论来讲,董事长与CEO应该分工明确、角色分明,而在中国“新型+转轨”的体制过渡期,这两个公司权力结构中的关键性人物却常常纠结不清,影响了董事会的有效运作,也使得公司难以构建真正的可持续竞争优势。本刊携手目前中国最具规模、实力和影响力的咨询公司——正略钧策,将从CEO视角深入解剖中国公司治理两个关键人物——董事长和CEO的关系问题,探究有效治理的出路。
  多面的生存困境
  世界各国的公司治理模式主要有三种。一是英美治理模式:以产权理论和经营委托代理为基础,以股东价值最大化为目的,强调规则管理,使利益相关方(主要是股东、董事会和经理层)进行相互制衡的一种制度安排。二是日德治理模式:以大企业、金融机构对企业相互持股为特点,强调各方(主要是企业主、公司管理层和员工)利益相互均衡的一种制度安排,如德国著名的“三三制”。三是以汉文化为基础的治理模式,这其中包括家族治理模式,主要包括中国内地及中国香港地区、韩国和一些东南亚国家。这种治理模式的目标是利益相关者(股东、管理层、员工、政府、债权人甚至社区)利益最大化,其治理的特点与其说是按规则办事,不如说更注重协商,表面上的规则更多被私下里的协商所取代,而且比较强调协商的一致性,所以我们看到更多的是决策的形式性,但不能说没有治理。
  《中华人民共和国公司法》的颁布是中国公司治理发展的一个标志性事件。从《公司法》的原意来看,治理的框架是以欧美国家的治理原则为标准的,但由于中国企业发展的历史阶段和特殊国情或中国的文化特点,中国公司正在形成自身独有的治理模式。如中国国有独资公司就是一种独特的公司形式,在欧美国家是不多见或没有的,再加上党委、纪检部门对治理的参与,更是前所未有。这与欧美治理模式中强调不同利益主体的相互制衡完全不同。可以看到,多数中国企业的所有权和经营权还没有或无法完全分离,这在民营企业表现尤甚。中国国有企业从理论上说其资产为全民所有,政府、董事会以及经理层均为经营委托代理的受托方,加上董事会成员和经理层均为政府任命,因此董事会和经理层之间并不存在根本上的制衡关系,有的只是处在不同位置上的群体利益诉求。这时,相关各方权责的分配成为治理的焦点,而CEO和董事长的关系成为关键的主角及核心。 …… [阅读全文]

破解VC/PE融资的七种棋局

  现在许多企业面临转型问题,转型往往需要融资。本文综合提炼了七种情况,或者称为七种“棋局”,并向需融资的企业家提供破解办法
  打开棋局之前,首先告诉读者朋友:成熟期企业融资并不难,因为企业此时已经上了规模,银行、VC/PE、政府都可能来追你。打一个红色的比方:毛泽东领导的军队到了抗战时期,弱小的红军(等于现今的民营企业初创期)已经变成了八路军新四军,队伍壮大了,全国民众支持,老蒋还给军饷,所以筹钱并不像红军时期那么困难。但是,情况变得错综复杂:仗怎么打,各方怎么协调,友军又联合又摩擦,老蒋和日伪军时不时的联手搞你一下子。如今企业终于发展到了成熟期,怎样巧妙合理地融资?如何化解转型风险?怎样应对融资之后的企业整合风险,而且还要为上市铺路,这些处处时时考量着企业家的智慧。此时的企业家往往感到力不从心、“知”不从心(不仅实力达不到,知识也不够用了)。
  棋局一:什么样的VC/PE投资方适合我,如何挑选投资方?
  笔者在南方某市的总裁班上,遇到一位中年企业家,从事生物工程。他的困惑是:有两家VC/PE投资公司在追他。一家条件是:投资资金大,包括许多现金,但是要求控股;另一家条件是:投资资金小,包括不多的现金,但是不要求控股;中年企业家来求教笔者。笔者面谈之后,转天又去他的公司实地考察一下。之后告诉了他:“如果投资方给你的只是钱,那么你得到的太少了”。
  VC/PE投资方有不同背景,相应也有不同的投资模式。例如有战略投资和财务投资;有控股或不控股之分;有现金或者股权折算之分等许多形式。例如大企业对于小企业的投资或并购收购,属于战略投资,目的在于小企业对于大企业的扩张具有互补性。大企业不仅投入资金,而且介入公司经营,可能控股或不控股。战略投资的最大好处是小企业不仅得到资金,而且得到大企业的雄厚资源,往往这些资源比钱都重要。大名鼎鼎的周鸿祎(微博)早期创办的3721公司被雅虎收购就属于这种情况,所以周鸿祎几年之后就羽毛丰满了。财务投资指VC/PE投资方仅仅投入资金,并不介入公司经营管理,往往不控股(占股份不超过50%)。只要过几年公司升值他们能够获利退出即可。例如周鸿祎的奇虎公司的第一轮VC投资者GMO Venture Partners就是财务投资,将其持有的奇虎156631股A类优先股转让于IDG资本,转让代价40万美元;将其1534979股A类优先股转让给联创策源,转让代价392万美元,以五倍溢价获利退出。 …… [阅读全文]

人事任命中的帕金森现象

    英国著名历史学家诺斯古德?帕金森写了一本名叫《帕金森定律》的书,他阐述了机构人员膨胀的原因及后果:一个不称职的官员,可能有三条出路。第一是申请退职,把位子让给能干的人;第二是让一位能干的人来协助自己工作;第三是任命两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的,因为那样会丧失许多权力;第二条路也不能走,因为那个能干的人会成为自己的竞争对手;看来只有第三条路最适宜。于是,两个平庸的助手分担了他的工作,他自己则高高在上发号施令。两个助手既然无能,也就上行下效,再为自己找两个无能的助手。如此类推,就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。自上而下,一级比一级庸人多,最终产生出臃肿的庞大管理机构。帕金森认为,这种企业不论工作量有无变化,每年需要补充的新职工人数处在总人数的5.17-6.56%之间。
    一、庸人占据着高位成为普遍现象
    帕金森定律告诉我们这样一个道理:不称职的行政首长一旦占据领导岗位,庞杂的机构和过多的冗员便不可避免,庸人占据着高位的现象也不可避免,整个行政管理系统就会形成恶性膨胀,陷入难以自拔的泥潭。这样就会在官场中形成类似的“鲜花”插在“牛粪”上的现象,鲜花就好比是那些公司中的领导职位,牛粪就是那些公司中平庸的领导者,而这种“牛粪”插在“鲜花”上的危害是极其大的。 …… [阅读全文]

制定可执行的营销方案?

    关于营销方案的那点事情,不吐不快,本人也不知道写了多少大大小小的方案,其中,有些方案执行得很好;也有一些基本没有效果;总的说来,大多数方案没有得到很好的执行,这其中当然也有方案本身的问题;也有企业资源、实力、团队执行力的问题。
    那么,怎么制定可执行、可操作的方案呢?
    本文所说的营销方案包括:品牌、营销战略规划、营销计划、产品上市、推广、促销方案等等,基本涵盖了营销方方方面的文本和执行的细则。
    以下是几种典型的对营销方案的认识。企业认为:营销方案嘛,就是做什么事情,什么人去做,什么时候做,什么方式做,要花多少钱。另外一种是策划人的思维:搞一个宏大的前奏和分析,对比了N种模式和案例,讲得头头是道,规划、创意、策略,传播、渠道、终端、推广、培训,人员••••••但企业和执行人员看完之后不知道如何下手。还有几种:一些是把规划写成了一个创意和定位;另一些把营销方案整成了一个分析报告,更有一些仅仅是列出了问题,没有解决问题的思路和策略。
    以上是几种典型的方案误区。 …… [阅读全文]

IT绩效管理 CTO如何标准度量

     绩效管理是否是解决矛盾的有效手段?企业职能部门绩效指标或许已达到量化工作目标、激励员工的效果,但IT部门的内部绩效管理,目前尚缺标准、规范的IT绩效评估体系,不同规模、不同类型企业往往各成一脉。
      即便最好的战略也无法自动实施。如何将企业简化为黑盒子,假定输入正确战略,最终必会输出理想结果,这种逻辑只会出现在战略管理学者的研究材料中。如果企业管理者也这样思考,认为一旦明确战略,公司全员将会正确且勤奋地沿此目标工作,那他一定会失望。 
  因为即便员工深刻了公司战略,他们也会去做与战略无关的事,这完全根源于立场差异。例如,某公司的年度目标是加快产品研发、面市速度;而研发部门却认为不断修正软件功能设计、交付最完善的产品,才是部门重点任务。这类矛盾在CEO和CTO之间,尤为典型。 
  绩效管理是否是解决矛盾的有效手段?企业职能部门绩效指标或许已达到量化工作目标、激励员工的效果,但IT部门的内部绩效管理,目前尚缺标准、规范的IT绩效评估体系,不同规模、不同类型企业往往各成一脉。据调查,一些企业IT部门采用工厂式考勤,以出勤、工作量为IT绩效指标,一些中小企业信息化部门则自己制定IT绩效指标,“克隆”人力资源考核框架后,视部门实际情况“修修补补”。不可否认,很多企业,对于IT部门绩效考核始终是笔糊涂账。  …… [阅读全文]
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