领导艺术就是具备指引方向的能力，不仅有洞察力，同时还有组建团队、激励成员的能力。明智的领导者能够做到这一点而毋需让其价值和积极性打折扣。 
 
   现今对于领导艺术的思维已经不再局限于那种领导者需要具备领袖气质并有先见之明的想法了。现在重点转移至了“以人为本”、“以任务为本”。对于团队而言，明智的领导者不单单是一个领导者。他无疑应当具备各种领导技巧，从而使得追随者们更有力量，更能发表各自见解，并形成该组织工作的方式。 
 
   领导艺术没有规则可循，没有公式可套用，我们还能依靠什么呢？明智的领导者就得依靠其自身适当地适应、学习和行动的能力，以培养各种团队所需的恰当的技巧、态度及能力。关键是要明白整个团队所需达到的目标并完成这些目标。这是领导者应有的态度，但是他/她也知道自己并不一定知道所有问题的解决之道。事实上，最接近问题的人往往最可能知道解决方法。这就是说，作为领导者，不一定非得做出所有重大决定，也不必知道所有问题的答案。 
 
   但是实际情况如何呢？许多领导者陷入自我的圈子，难以让他人做工作。明智的领导者知道，就工作而言，应当在自己做和让别人做之间保持一种平衡。 
 
“三T”工作原则 
   怎样才能让人们追随你呢？这是领导艺术所要讨论的问题。想想看，做一个光杆司令是多么的可怕。让人们愿意追随你的最重要的因素是他们信任你，对你有信心。但是你怎样才能赢得人们的信任呢？ 
让人们接受你成为领导者的一个最佳途径就是自己做一回领导者。研究学者提出了所谓的“三T”工作原则，即分派任务(Tasking)、信任(Trusting)和倾向性(Tending)。 
 
   “分派任务”可通过规定判定界限和评估标准确保工作增值： 
 
    意向一致； 
    目标一致； 
    完成时间一致； 
    将组织/团队的目标公之于众。 
 
   “信任”确保正确的决策，通过如下方式实现： 
 
    给予他们信任，在他们负责的工作方面采纳他们的判断； 
    评估和培养个人能力； 
    确保没有不能胜任工作挑战的人，也没有大材小用的人。 
 
   “倾向性”则确保工作在面临时间、变化和不确定因素时得以顺利开展： 
 
    分派的工作仍然是相关的。特别是在环境变化非常快以及不同的文化群体聚集一起时，这一点尤为重要； 
    对过程和系统加以监视，确保资源按照当时的优先次序被恰当配置 
    使人们有目标感和关联感，让他们对工作本身、工作主动性和判断做到心中有数； 
    对观点上的差异要事先确立起一个大家认同的处理程序。 
 
   人不能生活在真空里，他们需要了解成绩是多少、为何重要、可能会有什么变化、为什么会有变化等，个人是重要的。如果团队成员不知道相关情况的话，你怎能指望他们运用自己的判断呢？所以，这里有个明智的建议，即领导者需要成为好的沟通者。 
 
理解组织程序(Group Processes) 
   让团队凝聚在一起以及处理一群人互动可能产生的问题并非易事。既然已经知道不仅任务本身的需求应当得到平衡，而且团队及各个体的那些需要也应当得到平衡，那么此外还会有些什么事呢？团队会受到许多不同因素的影响。但是，作为领导团队，不论是自团队内部进行领导还是自外部进行领导，你都需要懂得“组织程序”。“组织程序”即： 
 
1、参与(Participate) 
   参与的一种表示是口头参与。所要了解的事就是团队成员的参与程度，并且对其参与程度高低的原因进行分析。 
 
2、影响(Influence) 
   影响和参与是不同的。你可能是个参与程度很高的人，但却没有什么影响力。影响可能是积极的，也可能是消极的，可能是催人奋进的，也可能是让人不快的。人们如何产生影响对其成功与否有很大的影响。 
 
3、决策(Decision-making) 
   人们常常在未曾考虑对所有人的影响时就做出决定。必须重视决策主题的游移和通过的方式。 
 
4、团队氛围(Group Atmosphere) 
   当团队成员一起工作时，他们会产生一种氛围。这种氛围反映了一种整体面貌。团队领导对此应保持敏感。听听团队成员如何描述团队的氛围，这会使你有进一步的了解。不同的人可能会喜欢不同的工作氛围。 
 
5、成员身份(Membership) 
   成员身份是团队成员在被团队接纳或融合程度方面最关心的问题。不同的互动模式会形成对成员身份的不同暗示。 
 
6、感受(Feelings) 
   因为感受很少被提及，所以你得根据语气、表情、手势或其它非口头的暗示对他人可能的感受加以揣摩。另外，值得注意的是别人是否在尽力压制自己的感受。 
 
7、规范(Norms) 
   规范是你与你所领导的团队制定的基本规则。有些规范可能会促进团队的进步，有些规范可能会起妨碍作用。规范通常反映了大多数团队成员对于什么行为可做什么行为不可做的看法或理念。对于规范，可能只有团队的少数成员清楚或理解或者没有一名成员能够懂。 
 
明智地授权(Empowerment) 
   你不能理解领导的艺术，除非你理解了授权。在二十世纪八十年代，授权迅速普及于成千上万的组织之中，大概是因为许多组织和领导者认为这是个增加收益的途径吧。学者声称：授权于他人，并不会削弱领导的权力；相反，却会增加他的权力，特别是因此而使整个组织表现更好的时候。最接近工作的人对该工作本身理解最为透彻，他们是专家，他们知道顾客需要什么，因为他们整天和顾客打交道。 
 
   但是，不幸的是，许多领导者在授权方面做得不好。因为想到权利会被别人分享，所以领导者会觉得存在威胁，要他们将权利放下并非易事。那么授权于他人的第一步应该怎么做呢？专家建议从自己做起。你必须先主张你自己的自主权、你自己的洞察力，然后身体力行。然后，别人这样做起来就会容易一些。 
 
   你还可以通过以下方式助他人一臂之力，如：给团队成员做“教练”，向他提供帮助，帮他达到目标、完成工作；给同事提供有远见的判断，弥补其日复一日使用的专门知识；确保工作的文化氛围，包括/尤其是你的老板不是个“独裁者”；如果你失去一些机会，通过重新定位你的角色而获得“老板”的支持；为你改变后的角色进行一些恰当的培训；确保评判你的表现的方法和补偿计划得到修订以与你的新角色相适应；不要讨论授权，除非你真的计划这么做。否则，你光开空头支票，又怎么取信于人？ 
 
   但是，作为领导者，你只能为你的团队成员提供获得授权的条件和机会。事实上，并非每个人都想获得授权，有些人的确更愿意听从别人的指挥——那也可以。 
 
把握决策(Decision-making)层次 
   作为领导者，你的决策风格对于创造一个人人有发展机会的环境而言是个关键因素。 
 
   决策是你与团队开展工作的核心程序之一为充分利用这样的机会，你要认识到在决策中有不同层次的参与程度，这是很重要的。各个不同层次的参与程度适合于不同的时期和不同的情形。明智的领导者知道适用哪种参与程度。 
 
   有五个最为有名的决策层次，它们是： 
 
   第一层次——告诉/指示：你告诉他们你决定怎么做。 
   第二层次——“兜售”/征求意见：你在决策之前征求他人的意见。听听别人的说法，然后再做决定。 
   第三层次——咨询/对话：在你决策之前就问题进行充分讨论。每个人都赞成你的决定。 
   第四层次——参与/所有权/一致同意：做出一个人人赞成、人人负责的决定。 
   第五层次——授权：你要他们作决定。他们进行控制。 
 
   你在做出决策时，必须考虑在不同的决策环境下，采取相对应的决策层次： 
 
   第一层次——告诉：当你在危机形势下身受压力时，或者你拥有无人可以企及的知识和专门技能。 
   第二层次——宣传：当整个团队都不太有把握肘，这是向其余的每个人“兜售”你的决定的最佳时机。 
   第三层次——咨询：团队成员拥有特别的专门知识或技能可供参考。 
   第四层次——参与：如果你从事一项复杂的或压力很大的项目，你大概需要听取专家的意见。 
   第五层次——授权：当计划/项目过大或过于复杂，而你一个人管不过来时，或者当你有不错的下层领导和专家时。 
 
   以上这些指导方针只是让你了解何时使用何种风格最为恰当。你必须对你的团队有较好的判断和了解，以知道何时使用何种风格最合适。 
 
   在“低层次”(第一层次)上，如果你使用“指示”风格，你要意识到你指示他们去做某事时所使用的方式对他们的承诺和动力都有影响。 
 
   在第五层次，在大家共同决策或你把决策权授予团队时，你应当确保被随时告知事情的进展以及所发生的事。 
 
   确保他们的承诺——你可能会获得创造力。人们越是觉得自己参与了决策，越是乐于使之成为现实。我知道要得到他们的承诺会花上更多的时间，但是整个团队聚在一起商量决策的时候，往往会考虑到更多的选择和可能性。 
 
   虽然参与决策花的时间会长些，但是最后的决定可能会更具创造性。决策中会考虑到更多的信息，会更加机动灵活。而且，由于各个成员会自讨论中获得更多的了解，他们会以更好的姿态来处理意外后果、意外问题，而不至于因为困惑或麻木而陷入被动。 
 
   不要直接把指令扔给他们。如果你向他们作些解释、为他们作些考虑，而不是直接指令他们如何如何，他们都是有可能觉得被授予了权力的。那么，大家都“恰当”行事才是重要的。