又一个曾经的CFO倒下了。

就在一个月前，前新华人寿董事长关国亮在被司法机关“采取强制措施”后一年，终于被提起公诉。抛开纠结的案情不说，这位亲手打造国内第四大保险公司的风云人物，有着纯正的CFO血统：1983年毕业于东北财经大学，先就职于黑龙江省财政厅，后于1992年“下海”加入民营企业──东方集团(4.30,0.00,0.00%,吧)实业有限公司，帮助东方集团于1994年成功上市，并出任上市公司总会计师，后来成为东方实业主管财务的副总裁，并兼任东方集团财务有限公司董事长。

操作上市、出任CFO、兼管财务公司、转战专业金融领域，这几乎是国内CFO们最出彩的职业发展路径。然而，在制度环境不健全的条件下，如何在利益关系重大的复杂形势下趋利避害，的确是当下的CFO们需要深思的事情。

外六计

毫无疑问，资本运作过程是最考验本土CFO们职业智慧的。作为现代市场经济中资源配置效率最高的资本市场上不停地上演着赢家通吃和蛇吞象的故事，买卖之间的对手们，无论对谈判心理的操纵，还是操作路径的独辟蹊径，都可以借鉴36计中的古老智慧。这其中，瞒天过海、围魏救赵、以逸待劳、趁火打劫、声东击西、暗渡陈仓、顺手牵羊、偷梁换柱、上屋抽梯等都是较为常见的实战策略。

一 瞒天过海

备周则意怠；常见则不疑。阴在阳之内，不在阳之对。太阳，太阴。

这一计的大关节处在于“阴在阳之内，不在阳之对”，也就是说秘计往往隐藏于公开的事物里，而不在公开事物的对立面上，换句话说就是非常公开的往往蕴藏着非常机密的。

事实上，由于CFO身处公司经营的最核心，往往占有着优势的信息资源，如何能最大限度地运用信息披露制度来保守公司的商业秘密(不仅限于自身，而是设定相关的制度和流程，进行严密监管)，行“阳谋”而不行“阴谋”，在当下国内监管机构加大内部交易的惩处力度之际，显然具有重大的现实意义。

近年来最值得国内投资者感动的一例并购案当属汇源果汁被可口可乐收购一案。2008年9月3日，在港上市的汇源果汁发表公告，称可口可乐旗下全资附属公司Altantic Industries，以总代价179.1957亿港元，收购汇源全部已发行股本。若交易完成，汇源果汁将撤销上市地位。公告显示，可口可乐将计划以每股12.2港元，收购汇源果汁全部股份，较汇源果汁上周五停牌前的收市价4.14港元，溢价1.95倍。第二天复牌，汇源果汁高开164%，之后股价继续向上，现报11.18港元，升幅达170%。

从汇源果汁的股价趋势图上不难判断，在整个汇源果汁并购案中应该没有人利用内幕信息进行套利交易。因此，真正做到了“瞒天过海”的汇源果汁CFO吴育强先生的职业操守绝对值得本土投资者们尊敬。

特别需要注意的是，自2007年5月证监会查处号称国内首例内幕交易案的“ 天山股份(10.02,-0.06,-0.60%,吧)副总经理陈建良违规从事内幕交易活动”案以来，已经逐渐加大了对资本市场上违规违法事件的惩处力度，从最近对北京首放的法定代表人汪建中开出有史以来最大的1.25亿元罚单和首富黄光裕再度被查等案例上可见一斑。因此，如何在“瞒天”的情况下顺利“过海”，是考验一个公司信息披露体系和CFO操守定力的试金石。

二 围魏救赵

共敌不如分敌，敌阳不如敌阴。

此计的大关节处在于“围”与“救”的成本算计，也就是说通过低成本的“围”达到直接高成本去“救”的同样效果。在并购与反并购中，围魏救赵是一个非常好的思考方向。

2008年2月1日， 中国铝业通过新加坡全资子公司联合美国铝业公司获得了力拓的英国上市公司12%的现有股份，交易总对价约140.5亿美元。经过八个多月的跌宕反复，11月25日，必和必拓公司宣布正式撤回对竞争对手力拓公司660亿美元的收购报价。受此消息影响，力拓股价应声而落，跌至每股15英镑，这与中国铝业60英镑/股的买入价格相比已经跌去了45英镑。而来自市场人士的最新估算，中国铝业因投资全球矿业巨头力拓导致的浮亏已经超过80亿美元。

然而，这一战的损益还远不能以此标准来计算。

在中国铝业出手之前，国际铁矿石价格已连续上涨了六年，2005年与2008年涨幅高达71.5%和65%~96.5%，澳大利亚和巴西矿石的累计涨幅分别达到了410%和376%。而不久前，中钢协史无前例地断然拒绝巴西淡水河谷矿石进口提价11%的要求，哪怕占中国铁矿石进口量22%的淡水河谷以断货相逼。究其原因，就在于2008年下半年以来，铁矿石现货价格进入了下降通道，8月后铁矿石现货价格呈现加速下跌走势，联合金属网提供的数据显示，印度矿(63.5%)到岸价格10月中旬下跌至85美元/吨以下，比2008年3月最高点下跌近60%之多，七年来国际铁矿石现货价格首次低于长期合同价格水平(62%澳大利亚粉长期合同离岸价格为89美元/吨)。

根据中钢协秘书长罗冰生在今年4月的估算，2008年中国进口铁矿石总量预计在4.33亿吨，比2007年增加5000万吨，增长13%。考虑到数月来全球金融海啸对国内经济的巨大影响，我们不妨仍然按照去年的大概3.8亿吨的进口量来框算，60%的价格降幅其对应的总价值接近3000亿美元。

在这一背景下，我们应该为中国铝业挫败“两拓合一”的围魏救赵之计而鼓掌，而自始至终低头操作而不置一词的中铝CFO陈基华显示了本土CFO的大将之风。

三 以逸待劳

困敌之势，不以战；损刚益柔。

此计的大关节处在于“不以战”，而以逸待劳的最大好处是形成不可胜之势，让对方知难而退，正所谓“不战而屈人之兵”。在进入一个新市场和面临收购与反收购的局面时，CFO应尽可能使自己处于以逸待劳的状态，从而提高应对的成功机率。

11月14日，遭到“茂业系”敌意收购的深国商紧急启动了“毒丸计划”，然而未待九天后召开的临时股东大会审议设定了反收购条款的新版公司章程的议案，便草草下马，原因在于违反《上市公司收购管理办法》规定。虽然深国商(5.88,-0.24,-3.92%,吧)邯郸学步没成功，但其模仿的对象新浪网却运用“毒丸计划”成功地避免了被当时手持巨额现金的盛大所吞并的境地。

2005年2月19日，新浪和盛大分别发出消息：盛大收购新浪19.5%的股权，从而成为新浪第一大股东。而盛大为获得这一股权，共购买了983.3万股新浪股票，涉及金额2.304亿美元。

时任新浪CFO的曹国伟迅速做出了反应，在董事会的支持下很快策动了新浪的“毒丸计划”，意在稀释盛大所持股权比例，阻止后者的恶意收购。按照新浪的股东购股权计划，于股权确认日(预计为2005年3月7日)当日记录在册的每位股东，均将按其所持的每股普通股而获得一份购股权。而一旦盛大再收购新浪0.5%或以上的股权，购股权的持有人(收购人除外)将有权以半价购买新浪公司的普通股。如新浪其后被收购，购股权的持有人将有权以半价购买收购方的股票。每一份购股权的行使价格是150美元。

最终盛大权衡再三，在过于昂贵的收购成本面前选择了获利了结，明智地退出了新浪收购战。而曹国伟不仅籍此“以逸待劳”的经典战役而名扬圈内外，也保住了新浪作为国内网络门户霸主的地位。

四  趁火打劫

敌之害大，就势取利，刚决柔也。

此计的大关节在于以刚决柔，也就是说矛盾的对立面不仅存在困境，而且表象疲弱，可以一鼓而下。在行业整合的重大历史机会里，CFO要敏于、敢于行趁火打劫之事。

傅氏国际对美国最大双金属生产商──科普威公司的收购可谓此计的经典案例。

此前刚刚在美国纳斯达克上市不久的傅氏国际，作为本土最大的双金属线缆制造商身处快速增长的通道中，尽管其低成本的优势冠绝全球，但技术和品牌的软肋却不是短期可以弥补的。虽然在国内同行业中，傅氏国际早在1996年即开始双金属复合材料的前期技术研究，是国内最早的铜包铝、铜包钢双金属导体的研发单位，共获得“生产铜包铝线包覆焊接装置”等七项国家专利。而在这一领域内的全球霸主──科普威公司拥有近百年的历史，行业内的大部分技术标准均出自其门下，其产品广泛应用于无线电通讯，公共设施线路，汽车，电力传输线及其他电气器材，在欧美市场有着强大的品牌认知度和广泛的市场基础。

由于数年前在互联网泡沫期大规模扩张不利，科普威公司近年来的运营一直步履维艰。傅氏国际CFO王文兵觑准时机果断出手，将科普威在此次并购中的估值压低到2250万美元，一鼓而下。而后来，以小博大的傅氏国际仅从美国运回来科普威数年前采购的尚未拆封的技术设备的价值就远超整个收购总价，可谓捡了个大便宜。2008年6月27日，合并后的傅氏科普威被选入美国小企业股罗素2000指数成员，充分显示了这一并购带来的资本市场认同度的大幅度提升。

值得本土CFO密切关注的是，目前在全球金融风暴全面渗透实体经济的情况下，应该存在不少因短期现金流头寸调度不利而亟待救援的并购对象，如果趁火打劫做的好的话，很可能重演当年李嘉诚收购九龙仓、和记黄埔等“蛇吞象”案例。

五 借尸还魂

有用者，不可借；不能用者，求借。借不能用者而用之，匪我求童蒙，童蒙求我。

此计的大关节在于“借不能用者而用之”，也就是说应该实现出借者与借用者双赢的局面，是盘活对方的资源，而非巧取豪夺或单纯占有。

对于本土CFO们来说，借壳上市是一个再平常不过的资本运作形式了，同时由于国内对金融领域的诸多限制，金融行业内的各种牌照也时常演绎借尸还魂的活剧。然而，如何用好这类稀缺的金融牌照，却是很多一股脑去借壳的本土企业没有深入思考的。

2005年12月，京能集团经过六个月的谈判以承债方式对东药集团财务公司实施收购，并将其注册资本金由5000万元增加至5亿元。一手操盘的京能集团CFO刘国忱随后通过一财务公司为平台为集团成员单位提供结算、贷款、存款、委托贷款和委托投资等金融业务，仅用不到一年的时间就收回了对东药集团财务公司的全部收购成本。

而京能集团在近两年中对财务公司的灵活运用，充分证明了这一收购行为的前瞻性。尽管身处这一轮从紧货币政策和全球金融的联系影响之中，在各大银行普遍惜贷之下，京能集团在财务公司的巧妙调度下，2008年度仍然能完成对下属单位130亿元的投资规模，从而保证了业绩增长的连续性。

近来较为流行的APO(融资型反向收购)上市模式也是一个较好的“双赢借用”模式。其主要针对美国资本市场和中国民营企业融资需求两者之间潜在的商机，创造性地将私募股权融资与反向收购两种资本市场的业务进行无缝衔接。APO是在境外特殊目的公司向国际投资者定向募集资金的同时，仅用数个月就完成了与美国OTCBB市场壳公司的反向收购交易。私营公司通过这种间接方式最终实现向股票市场公众投资者销售公司的股票。

六 反客为主

乘隙插足，扼其主机，渐之进也。

此计的大关节在于“渐之进”。本土CFO在运用这一策略的时候，务必要循序渐进，毕竟是反客为主，对方很可能以逸待劳，操之过急容易在资源不足的情况下形成骑虎难下之势。

近几年来， 工商银行在海外的一系列收购案颇有以点带面、步步为营的渐进之势。此前一直负责海外收购的前工商银行董秘潘功胜(现任农行副行长)曾点出其收购的着眼点，即暂时避开欧美市场，主要在东南亚和非洲一代布局，围绕本土企业的海外扩张事态做文章。2000年工商银行成功收购了香港友联银行，改组为中国工商银行(亚洲)有限公司，2004年又收购了华比富通银行在香港的零售和商业银行业务并成功进行了整合，2006年底收购了印尼Halim银行，2007年8月又收购了澳门诚兴银行，两个月后拿下南非标准银行20%的股权。

对于在全球市场中处于相对弱势的领域而言，绕开欧美取道东南亚、非洲，都是相当不错的选择，如今在全球通讯市场中已奠定地位的华为和 中兴通讯在最初进入海外市场时也都不约而同地采取了这一步伐稳健且成效显著的策略。

反观早年的TCL铩羽欧洲和平安入股富通的案例，恰恰没有踏准“反客为主”的步点儿，急于单兵冒进，导致了巨大的亏损。虽然从 中国平安(26.70,-0.11,-0.41%,吧)宣布投资富通集团约4.18%的股权并成为后者第一大单一股东至今刚满一年，但平安在投资富通上的账面亏损已超过90%，其中一部分已计提资产减值损失。

内六计

与尔虞我诈的资本市场相比，CFO在公司内面对的环境相对来说会宽松很多。然而，本土企业中部门本位主义的存在以及公司治理结构的不完善，都需要CFO们运用自己的职场智慧，在平衡中寻求突破，在变革中谋求秩序。更多的时候，CFO们是出于不得已而为之的原因，用巧计来破解利益纠葛的迷局，从而获得应有的职业空间。这其中，36计中的借刀杀人、隔岸观火、李代桃僵、打草惊蛇、调虎离山、欲擒故纵、抛砖引玉、擒贼擒王、釜底抽薪、上屋抽梯、树上开花、走为上等都是CFO们可以采用的实战策略。其使用的方向，大多在可以牵动CEO注意力的全面预算管理、内部控制体系建设、IPO、信息化等全局性的业务流程重组方面。

一 借刀杀人

敌已明，友未定，引友杀敌，不自出力，以《损》 推演。

此计的大关节处在于“如何将未定之友变成确定之友”，所谓“友”无外乎介于主要矛盾之外的第三种力量。特别是在民营企业中，通常一个CFO最大的“友”方势力，是如何实现老板(大股东)的长远利益最大化，为此老板是可以牺牲掉眼前和局部的利益。

在采访众多CFO的实战案例中我们发现，组织变革时期往往存在着数量较多的第三种力量，而组织平稳时期则局势较为简单。而聪明的CFO就会利用时机推动组织变革，来达到消除组织内阻碍财务体系建设的主要矛盾的目的。

2002年中秋，刚刚离开华晨的尹大庆第一次委婉地拒绝了“汽车狂人”李书福的加盟邀请，并意味深长地把自己写的一本有关企业内部控制的书籍放在了李书福的办公桌上，悄然离去。正是这本书的诸多理念深深触动了李书福，促使吉利利用筹备上市的契机，费时一年多将吉利从四兄弟把持的家族企业蜕变为真正意义上的股份公司。等到此时才选择加盟的尹大庆得以在一个相对宽松的环境下顺利地完成了香港的整体上市任务，随后身为CFO的尹大庆又迅速地在全集团范围内导入了SAP的ERP系统，利用全球先进的软件系统对业务流程的优化和固化，从而在创业老臣众多、条块利益庞杂的这家老牌民营企业构建起相对完善的现代企业内控制度。

在借助外部力量来消除组织变革的阻碍时，本土CFO们通常可以选择咨询公司、会计师事务所、投资银行、信息系统等力量和工具，来启动业务流程重组、全面预算管理以及内控体系建设等变革程序，从而将阻碍者带给组织的弊端最大化地呈现出来。

二 欲擒故纵

逼则反兵；走则减势。紧随勿迫，累其气力，消其斗志，散而后擒，兵不血刃。需，有孚，光。

此计的大关节处在于“紧随勿迫”这四个字。作为CFO目前在国内公司治理结构中的位置，在对强势部门(通常是业务部门)和一把手提出反对意见的时候，是非常需要把握分寸的，如果让对方产生强烈的“压迫感”，则很可能会由于作用力与反作用相等的物理原理，使自己遭受较严重的打击。既密切关注、等待局面向有利于自己决策的方面转化，又要适当让对方放手去做。

天狮集团CFO焦文军在进行内部风险控制的时候，针对作风强悍的天狮集团董事长李金元就时常采取欲擒故纵的手法。在焦文军看来，“从CFO的高度来看， 一个公司最大的风险控制点就是决策风险。我可能在某个重大投资决策上暂时无法阻止老板，但我会采取很多技术性的手段来延缓和降低这个决策带来的负面效果。”

有一次，在相关领导热血沸腾的鼓动下，李金元准备投资300亿元与地方政府合建天狮工业园。然而，投资如此巨大的项目，由于作为惟一现金投资方的天狮却无法掌握其控股权，意识到其中蕴含着巨大风险的焦文军几次劝说未果之下，只能暂时搁置自己的观点，配合执行后续的跟进动作。然而，焦文军采取放慢资金注入等技术手段，耐心地等待其预见到的不利到来。最终，在损失了少部分前期资金之后，李金元终于认识到这一项目的巨大风险，果断中止了后续的大规模资金注入。

“一个CFO必须要懂得什么是必须争的，什么是可以让一下的。如果你凡事都卡在那里一争到底，到头来就会失去争的位置和能力，这反而会造成更大的恶果。”焦文军寥寥数语便点出了这一策略在民营企业中的运用要诀。

三 树上开花

借局布势，力小势大。鸿渐于陆，其羽可用为仪也。

此计的大关节处在于如何做到“借局布势，力小势大”。对于那些空降兵式的CFO来说，在相对陌生的职场环境中，如何运用增量的管理措施逐渐化解存量的业务问题，是一个不得不深入思考的问题，毕竟原有的体系、制度、文化等都有一定的惯性，贸然在第一时间对存量进行大幅度调整，很可能吃力不讨好。

太太药业在2001年6月上市之后，董事长朱保国马上意识到其薄弱的财务管理体系难以适应严格的上市公司监管要求，为此通过猎头挖来安宁出任CFO。安宁来到太太药业之后，首先快速了解了太太药业的财务管理体系，然后花了近三个月的时间来研究公司的业务流程现状。

一方面是太太药业八年快速增长下的既有业务习惯，另一方面是朱保国心急如焚的期待。而安宁给出的药方是通过快速实施SAP的ERP系统，不仅绕开对财务系统修修补补所引发的内部争论，而且可以得到来自一把手的最大支持，进而化解组织内部的种种阻力。而更重要的是，通过ERP系统的实施，安宁在几个月的时间里一举扭转了太太药业“长年高速成长带来的整个公司的业务流程混乱”所造成的财务管理基础薄弱的局面，迅速获得了朱保国和众多太太药业元老的普遍认可，完成了民营企业中十分难得的从“空降兵”向“自己人”的角色转换。

“树上开花”的策略有两个非常适合CFO运用的优点，其一是新局面短期内不影响旧秩序，从而避免被扼杀在摇篮里；其二是新局面“开花结果”之后，CEO一方面会大大提高对空降CFO的认可度，另一方面会主动帮助CFO来推动下一步的工作。等到局面初成，强弱之势自然就会逆转，CFO自然可以加大力度改造旧秩序了。

四 釜底抽薪

不敌其力，而消其势，兑下乾上之象。

此计的大关节处在于如何削减对己不利之势。目前随着全球金融海啸对实体经济的影响日益扩散，越来越多的企业都面临着诸多财务的困境，而CFO们也非常焦灼于如何挽狂澜于既倒。但是，既然国内货币政策大幅震荡、全球金融风暴传导速率惊人等因素，并不是一夜之间就能消除的，因此无法跳出油锅的本土CFO们不妨静下心来想想如何一点点地去掉这些压力，而不是急于一下子解脱困境。换句话说，既然难题不是一天形成的，就不可能一天能够解决掉。

近一段时间以来，国内福布斯富豪榜上排名显赫的首富黄光裕被媒体爆出其受到监管当局调查的新闻。有观察人士指出，这与其过于急功近利的操作手法有很大关系。而与之遥遥相对的是曾经在被黄光裕收购的上市公司──中关村(3.41,0.09,2.71%,吧)科技中担任CFO的胡学民，同样在中关村科技保牌摘帽最重要的时间段里，没有奢望依靠外部巨额资本的短期注入，却采取了一种“零敲牛皮糖”的釜底抽薪策略，来逐步化解这家危如累卵的上市公司的财务风险。

胡学民上任之初中关村科技有高达60多亿元的担保，曾被认为是绑在身上的定时炸弹。经过一年的零敲碎打，担保已减少了11.9亿元，其中包括重庆中关村、北京城铁、杭州天龙等风险较大的对外担保大幅减少，应收债款也减少了9.14亿元，全年净现金流入1.65亿元。。同时，中关村科技的财务风险有所降低，财务状况也明显改善，而且各项重要经营数据都为“正数”，这是最近三年以来的第一次。

既然不能通过银行和机构投资者获得外部血液的注入，胡学民果断地把精力放在对过于庞杂的投资项目进行清理上面。仅2004年一年，在胡学民的主持下，中关村足足完成了八家公司的股权转让，以及三家公司的投资清算，累计回收资金4亿多元。这笔钱在优化银行贷款结构和维持信用方面，发挥了不可估量的作用。

那些往往急于表现自身能力的CFO们不要忘记，任何问题的形成和解决，都是通过量变来实现的，而釜底抽薪恰恰是坚持不舍涓滴的量变积累，当制约发展的负面因素被逐步解决后，新的发展机遇自然就出现了。

五 李代桃僵

必有损，损阴以益阳。

此计的大关节在于如何判断“必有损”的局面。在企业风险管理的过程中，如何通过较小的、既定的成本付出，来换取巨大的、不确定的风险锁定，是李代桃僵的本意。近来国内诸多财经媒体又开始借深南电陷入高盛对赌败局的事件对套期保值业务进行口诛笔伐，然而CFO们通过“必有损”的套期保值操作，其出发点在于在中期锁定价格波动的巨大风险，这对于单一原材料价格风险较大的航空、钢铁、有色金属等产业具有非常重要的积极意义。

我们再来看看身为互联网巨头的百度是如何运用这一策略来锁定自身经营风险的。早在百度前任CFO王湛生加入之际，就很快发现身处知识、技术和版权等关键词的包围圈中，本土的互联网企业从一开始就面临着巨大的法律风险。而国内制度环境中对互联网侵权等方面的高容忍度既是不符合国际惯例，也不利于进一步的创新发展。

因此，同时兼管百度法务的王湛生极富预见性地按照全球化的配置高规格地构建了这一部门，并在随后的数次大诉讼中发挥了重大的作用。其中一个具有里程碑式意义的典型案例是2005年百代、华纳、环球等七家国际唱片公司首次将百度告上法庭，理由是百度在搜索页面上提供了部分未授权的MP3下载链接。百度方面则认为，责任在于提供盗版音乐的网站，而非搜索公司。在此后为时两年半的一审和二审中，王湛生立即组织强大的百度法务阵容沉着应战，均以胜诉告结，化解了来自国际巨头的版权威胁的同时，也大大降低了类似的诉讼可能性。

无怪乎，百度创始人李彦宏在王湛生意外辞世后发给全体员工的邮件中对其在公司法务上的贡献给予高度评价，“在Shawn(王湛生)的领导下，公司法务部已成为业界当之无愧的第一，一个又一个重要官司的胜诉，为公司业务顺利向前发展奠定了坚实的基础。”

六 走为上

全师避敌。左次无咎，未失常也。

此计的大关节处在于“未失常”。对于一个每日不断在金钱、法律与职业道德等多重角度之间进行平衡的CFO而言，如何不违背“行军常道”、不触碰法律底线，是一个极为重要的职业发展策略。正如天狮集团CFO焦文军所言，中国的民营企业老板大多赌性极重，一旦控制不好，就会引发巨大的风险。因此，在某些情况下，“走为上”很可能是本土CFO最明智的选择。

2008年初，在历时两年半的“马拉松式审判”之后，备受本土工商业界关注的顾雏军案终于落下帷幕。在认定“虚报注册资本为格林柯尔变更登记”、“为摘ST帽提供虚假财会报告”、“挪用资金3.13亿元”等三项罪名成立的基础上，佛山市中级人民法院一审用了整整200页判决书宣判，顾雏军被判处12年有期徒刑，执行10年(此前已被羁押两年)，并处罚金人民币680万元。而同为被告的七名高管中，最受瞩目的原科龙财务督察姜宝军因虚假注册资本罪及挪用资金罪合并执行有期徒刑四年，这也是除顾雏军外最重的刑罚。

当看客感慨原本出身于证券行业的姜宝军获刑之“冤”之际，别忘了，目前在搜狐担任联席总裁兼CFO的余楚媛原本也担任过科龙的CFO。凭借在香港担任安达信会计师事务所审计合伙人多年及在内地出任财政部合资的会计师事务所──安达信华强事务所总经理的资深经验，余楚媛很快在顾雏军掌控的科龙嗅出了不寻常的味道。2001年11月2日，“爱惜羽毛”的余楚媛会同徐铁峰、屈云波等8位董事共同提出辞职，从此远离了顾雏军的资本帝国。

“道不同不相为谋”是任何一个谨守职业操守的CFO都应该做到的，特别是在本土资本市场监管日益规范的今天更是如此。

归根结底，CFO用计之道，首先还应定位在符合公司整体发展战略的需要而采取的阶段性动作。基于最大善意的计才是好的策略，在我们与CFO们重温古老的中国兵家智慧的同时，别忘了鲁迅先生在80年前的提醒：“捣鬼有术，亦有效，然而有限，因此而成大事者，古来无有。”所谓“以正合，以奇胜”，说的也是这个意思。 (本文来源：首席财务官 作者：田茂永)