肯·法瓦罗、徐沪初

想象时光回到1914年一战爆发后不久，11月中旬一个寒冷的下午，地点位于芝加哥布杂艺术风格的万丽酒店。位于酒店五楼的奢华沙龙刚刚亮灯，房间里安放着红丝绒沙发和桃木长桌，地板上铺有来自波斯的厚实地毯，火焰则在大理石壁炉中劈啪作响。

请再想象一下，实业巨头聚在房间里一边抽雪茄、喝波本酒，一边探讨各自公司所面临的紧迫挑战：在美国成立首家央行、加快宾夕法尼亚和联合太平洋[-0.31% 资金 研报]铁路的货物运输、增加工厂的电力供应以及分析战争对制造业的影响等。他们还悄声讨论了新的政府法规——企业以后不能再雇佣14岁以下的儿童。

不过，他们首先要与福特汽车公司的创始人亨利·福特争个高下。51岁的亨利身形瘦削，他背对着众人，眯起淡蓝色的眼睛望着窗外的落日。参会者们对福特公司付给流水线工人5美元一天的最低工资且每天只需要工作8小时的改革无法认同，要知道，这个最低工资是其他公司流水线工人平均工资的两倍以上，这也意味着福特公司将2,500万美元利润的一半分给了工人。

争论持续了近一个小时，亨利·福特缓缓走向壁炉，“先生们，在我看来，我们的目标是一致的。我们都想卖出更多的产品和服务，只有这样才能盈利，对吗？”大家勉强点点头。“既然如此，为了实现目标，我们的首要任务是加快生产。但接下来，必须要让更多的人有能力购买这些产品。”

在1914年，亨利·福特的举措看似荒唐，也反映出了CEO对整个企业发展战略的重要影响。Strate-gy&公司已经连续14年开展有关CEO的研究，我们希望回顾一下这些年来CEO角色的转变、背后的原因，以及未来的发展趋势。我们重点研究了四个时间节点：1914年、1964年、2014年和2040年——届时，现在刚踏上工作岗位的一代人将成为商界领袖。虽然没有水晶球，但我们仍能对25年后的商业格局和CEO角色演变作出准确而可靠的预测。

1914年：CEO的诞生

亨利·福特为工人提升工资并缩短工时的决定震惊了整个商界。这并不难理解，当时的公司创始人/企业主就相当于专制君主，而福特的做法则类似于将权力移交给人民。事实证明，他的决定是正确的。工人们以高效的生产和忠心作为回报，福特也由此成为国家英雄。

假想沙龙中的人物创造了巨大的财富和商业帝国。他们作为新行业的创造者和奠基人，对自己的观点总是坚信不疑。在此之前，只有成功创业才能成为CEO。管理层的人数极少，只有一位高高在上的CEO、几位董事会成员和一位财务专家等。但当福特在1914年向工人提供5美元的日工资时，泰罗制（弗里德里克·泰勒提出的科学管理体系）已将管理学引入工厂，企业主则致力于不断提升生产力。第一代的先驱者和实验家创造了CEO的角色。事实上，CEO一词大约出现于1917年，与现代企业管理制度几乎同时诞生。从那时起，企业便开始聘请富有经验的人士来管理职能部门和事业部。

总体来说，与之后几个时间点的CEO相比，1914年的企业家专注于创建新的组织。同时，CEO试图取悦一位或少数几位拥有全部财富及资本的人（CEO往往也是其中一员）。

1964年：CEO成为组织人

如果时隔50年后，在1964年再度召集CEO聚会，那么会议地点很有可能选在洛杉矶国际机场泛美航空的豪华贵宾室，许多飞往亚洲的航班正从这个新建的国际交通枢纽起飞。与会人士都是来自新兴行业的领军人物——如先进技术、信用卡、航空、娱乐和便利食品等行业。

1964年，一批数量庞大的专业管理人员晋升为最高管理层，他们由财务、规划（即战略）、运营、制造和销售主管组成，并拥有各自的团队（有些团队的规模十分庞大）。公司董事会十分重视管理学。现代企业组织繁荣发展，它们具备完善的流程、决策权、衡量体系和分析方法，伴随而来的还有无尽的会议与复杂的官僚组织。

60年代的CEO不再是君主，而更像一位总理（无论是否是企业主）。CEO任命管理人员来分配资源并实现目标。另外，他还监控组织绩效，确保公司持续盈利并扩大市场份额。60年代的“组织人”务实而严谨，具备很强的进取心，而且更加关注职业管理。

CEO最重要的外部目标是为投资者带来最大的回报。此时的CEO更关心每股收益。一些CEO发现，通过并购式增长及成立集团公司，公司的每股收益与股价便有望超越竞争对手，不过这么做会增加债务负担。很多CEO都因此而成为了交易高手。另外，技术进步也为CEO创造了新的机遇，如移交责任、降低成本并提高生产力等，而这些都能提高投资回报率。

60年代的CEO十分清楚他们的文化定位。例如，华特·迪士尼、山姆·沃尔顿和雷·克罗克及其公司为美国文化留下了深深的印记。当时的CEO大都支持童子军以及博物馆、医院等社会组织。他们认为自己肩负公民责任，如美国铝业的哈珀曾向达拉斯管理协会表示，“应当利用公司资金、人才和资源来参与社会项目，如改善贫民区的生活条件。这将有利于公司的长期发展，因为降低违法犯罪率和文盲率能够减轻公司税负，节省下来的成本则可用于奖励富有成效的工人。”

也许这么说是事后诸葛亮，但当时的CEO对自身角色的看法较为稳定。但此后出现了重大转折，一些行业及企业在数十年后便开始走下坡路。到2014年，世界已经发生了翻天覆地的变化。

2014年：当今的CEO

现在，请您想象2014年1月在瑞士达沃斯召开的一场秘密会议。来自世界各地、各行各业的CEO汇聚一堂，展开私密的讨论。其中，欧洲、中国和印度CEO的影响力丝毫不亚于美国人。在场的还有一些女性，但人数寥寥。

总体而言，他们表现得十分乐观。相比2008-2009年全球金融危机爆发之后的几年，情况已经好转了不少。企业开始逐步恢复增长，但仍然面临许多新的挑战——如全球经济失衡、新的贸易协定以及难以在全球劳动力市场中找到合适的人才等。他们还担心负债累累的政府难以为继，以及企业承担的环境成本节节攀升等。

公司的组织结构比60年代时更为扁平。CEO往往拥有MBA或在职EMBA学位，曾在多家企业（也许包括咨询公司）任职，拥有丰富的经验。在2013年，四分之三的新任CEO曾任职于多家企业，35%在公司总部以外地区工作过，但只有五分之一来自公司总部以外的国家。

尽管如今的CEO能力出众，但他们也面临着前所未有的挑战。敏捷性是关键。五年战略计划早已过时，很多行业都需要对战略进行持续的评估和调整。全球市场瞬息万变且充满不确定性。成功的CEO必须高度灵活而敏锐，随时开展必要的调整。

如今，管理不同年龄层、具有高度机动性的员工需要全新的领导能力。CEO（尤其是采取并购式增长的大型企业CEO）发现，强大的公司文化以及人才的吸引和维系十分关键。由于员工敬业程度与生产力高度相关，CEO必须确保各年龄层的员工都能获得成就感和使命感，积极投入工作并保持心情愉快。另外，受过良好教育且灵活机动的高技能人才日益增多，管理层需要为其提供出色的工作场所、良好的职业发展机遇与舒适的工作环境，乐于协作的领导和同事也十分重要。

过去的CEO可以秘密制定计划，但如今的办公室四周都是透明玻璃，CEO时刻都能感受到众人的目光。他们还需要对股东担负更大的责任。当然，这是不可避免的。由于时刻保持通讯和联系，人们不可能再保守任何保密；任何小失误都会被发现并放大。公司市值可能在瞬间大幅回落，长期价值也可能停滞增长。过去，CEO及其朋友都是关键股东，而如今的CEO则面对活跃而独立的股东，他们不再依赖董事会来代表其利益。

由此看来，CEO面临着艰巨的任务。但这只是开始，他们未来还将遇到更大的挑战。

2040年：未来CEO的模样

到2040年，企业的竞争格局已经与2014年迥然不同。竞争格局的加速转变已经出现萌芽。我们将公司分为两大竞争类型：“集成型”与“专业型”。大部分企业都属于其中之一。与1914年的行业巨头不同，新一代CEO将在两条职业道路之间进行选择，即管理一家集成型企业（如亚马逊）或一家专业型企业，但他们更有可能先后管理多家企业。未来CEO的职业路径将取决于她最适合的公司类型，但很少有人能够同时驾驭这两种全然不同的环境。

我们先来讲述一下这两个类型企业的特点。通常而言，集成型企业的规模较大，主要向客户提供基于解决方案的独特价值主张。这些解决方案建立在特有的互补性能力的基础上，正如亚马逊借助出色的物流和分销体系向消费者提供各类产品，或思科借助自有平台和广泛的关系网络来满足客户的各种需求。

另一方面，专业型企业所提供的产品和服务则与集成型企业形成互补。成千上万家小型零售商向亚马逊或eBay供货，类似地，专业型企业的数量也远远超过集成型企业。前者包括下一代配件生产商、零部件供应商以及某个特定领域的创新型企业等。与集成型企业类似，专业型企业将凭借独特的核心能力来加强市场地位，并充分考虑集成型企业的战略。成功的集成型企业将在未来数十年主导市场，但专业型企业的生命周期较短，有时只有7-15年，不过各个行业情况不一。如果它们生存的时间较长，则会根据产品和服务需求的变化进行频繁的调整，而这取决于集成型企业在面临市场波动时的应对策略。

对这两类企业而言，掌握价值链各环节的技术是关键。技术可以协助其提高灵活性，从而迅速进入新的市场或撤出逐渐萎缩的市场。到2040年，企业无需具备很大的规模便可充分利用技术进步。例如，3D打印技术已经渗透到制造行业，新兴企业可借此机会迅速加入竞争并扩大运营。

总体来看，这些趋势将促使积极进取且高度专注的CEO迅速崛起。

集成型企业的CEO需要遵循杰夫·贝索斯的模式（或更早期的迈克尔·戴尔模式），并积极培养所需的能力，从而领导零部件组装企业从专业型合作伙伴转型为整体解决方案提供方，以满足终端消费者或企业客户的需求。未来企业的关键成功要素包括强大的执行力、卓越的供应链管理、深入的客户洞察，以及根据客户未表达的潜在需求对产品和服务进行设计、再设计和定制化的能力等。这意味着CEO需要花费大量时间来思考公司、供应商和客户在高度集成系统中的合作方式。

另一方面，专业型企业的CEO则应更加活跃并积极创造影响力。如果公司被新的竞争对手赶超或失去竞争优势—这两种挑战可能同时出现—那他就必须迅速调整战略或退出相关业务。事实上，拥有前瞻性眼光的“专业型”CEO明白，公司的生命周期较短，因为它可能被其他公司收购，而公司的专长和竞争能力也都是有时效的。

由此看来，2040年的专业型CEO需要果断剥离亏损业务并迅速拓展新的领域，因此他的任期可能远远短于集成型CEO。在硅谷等地，有少数几位CEO已经开始采取这类职业模式—他们被称为“CEO专业户”，随着未来数十年中专业型模式的不断普及，其人数还将进一步增加。

专业型企业模式还有个有趣的方面：由于很多企业的生命周期及其领导的任期都很短，因此市场上存在大量的机遇。进入和离开行业的难度大幅降低，这对拥有家庭的CEO而言是个好消息。

还有一点值得关注。根据我们的研究预测，预计到2040年，全球最大的2,500家上市公司中将有约30%的新任CEO为女性，这一比例还将继续上升。

当您准备好成为CEO时，世界可能与本文的预测类似，也可能迥然不同。对此，我们的忠告是：准备好应对不确定性。最好的办法是尽快跳出舒适区，并经常这么做。迎接全新的工作和生活体验，尽可能增加国外工作经验—尤其是当需要新的技能或语言时—并热情地拥抱未来。