二八定律在很多领域普遍存在。

昨天，内参君讲了科班出身的餐饮职业经理人80%都会“见光死”，那么幸运的20%又是怎么“活下来”的?

就像昨天一位餐友的感言：大公司系统内职业经理人面对的更多是职场竞争，走出系统要面对的则是复杂的市场竞争!

因此，如果说80%的餐饮职业经理人“死”于循规蹈矩、生搬硬套；那么20%的餐饮职业经理人则“活”在因地制宜，巧妙变通。

汪汪哥的朋友(下简称A君)就是一个以变通之道离开系统后活得好好的餐饮职业经理人。其“毕业”于肯德基，在系统中呆的时间超过6年，已是广州肯德基的一名区域经理，管理50多家店。

他是能够打破“6年定律”的少数人之一，在离开系统加入深圳一连锁餐饮企业后得到了极大的发展，不仅带领该餐企从50家的规模在两年内扩展到70家，还为企业搭建了一套脱离职业经理人也能运转的自净式管理闭环。

推行新体系实行三步走

在A君加盟该餐企时，其已经拥有50多家店，面临的瓶颈问题就是没有一套统一的标准化体系来管理这50多家店，这让老板意识到，如果以后店开得越多，风险就会越大。因此，A君加盟后，当务之急就是以最快的速度建立一套标准化体系，并在企业中推行。

第一个挑战：建立新体系

如果按照常规套路出牌，A君无疑会变成80%“短命”职业经理人中的一个。然而，A君却找到了快速解决办法的方法。在他看来，要快速推行新体系，最关键之处就在于统一全员思想。

如何在最快的时间做到这一点?A君分三个步骤走：

回收人事权 建立管理学院

该餐企的人事权最开始是下放给各个区经理，比如说该餐企每到一个城市开新店，管理人员都是由区域经理在当地招，其优点在于招聘速度快，人员流失率低。缺点则在于人员素质参差不齐，推行标准化的难度极大。

意思就是如果今年要开10家店，要招10个店长、10个厨师长、10个副店长、四五十个助理。这批人的选择原来放在各个区经理在当地自己招，而现在A君把这个权力回收，由人事部做初选，训练部做是否任用的决定。

样板店训练新人 新店推行新体系

训练部甄选出新人后，不会被安排到老店工作，而是首先被安排到样板店进行训练。样板店是最先按照新体系打造的地方，作为新体系的推行示范点。

新体系出来后，A君根本不在老店推行新体系，让老店还按照原来的体系做事，所有新进入公司的员工则必须在样板店按新体系执行。在A君看来，希望在极短的时 间内改变老店的体系是一件风险极大而且十分难推动的事情，但是让刚进入公司的新员工一开始就按照新体系的要求做事却很容易。

而新管理人员在样板店培训到位后，就会被优先安排在新开的店里任职，这样就能够让新店完全按照新系统的标准执行。

循环培训改造老店

昨天，内参君已经在80%餐饮职业经理人为何“死”的文章中说到，用新体系改造老店是一件极为困难的事情，不仅很难让新体系在老店推动，而且容易引起老员工的反戈一击。那么在这个难题上，A君又是如何攻破的呢?

第二个挑战：搞定老员工，改造老店面

在10家新店已经按照新体系正常运转后，A君开始对老店“动手术”。他同样是以区域为试点。比如说在深圳有30家店，就在深圳开3期培训班，分三期对30家店老的管理人员进行培训。

在每批安排对老管理人员培训时，就安排一批新的管理人员到老店带店。在老管理人员学习的时候，新管理人员也在带着店里的员工对新体系进行学习。

当老管理人员培训期满回到老店后，就会发现员工的意识已经同自己培训的东西合轨了，这样，新系统的标准就在老店顺利建立了起来。

通过上述方式，A君仅仅用3个月时间就在该餐企建立了一套全新体系，帮助其解决了标准化的问题。

建立脱离经理人的闭环生态

如果说A君的第一个方式解决了在老公司推行新标准的问题，那么接下来就要解决如何让新标准持续不断推行下去的问题。如果这个问题能够得到解决，就扫除了老板心里的另一个担忧：如果职业经理人离开了，这个标准化的系统是不是就跟着完蛋了。

于是A君建立了一个牛逼的生态系统。

按照传统的管理，营运部直接管理门店，既要管人，又要给新员工做培训，还要负责“抢钱”。在A君建立的系统里面，其把营运部的权力就分给三个部门：一个是营运训练部，一个是营运优化部，一个就是营运门店。

而这样就形成了一个自净的闭环，训练部培训新人后，新人送到店里做执行，执行效果则由优化部进行监督，优化部在监督中发现执行问题和培训标准是否符合实际的问题，然后反馈给培训部进行进一步优化。

门店则完全摆脱了以前既要管人又要给新员工做培训，还要想办法“抢钱”的多重烦恼，只需要把员工带好专注于做好执行，一心一意“抢钱”就行了。

通过建立脱离职业经理人的自净生态闭环，在两年时间里，这家连锁餐饮企业已经从50多家店扩张到70多家店了。2016年，当这两套体系进一步成熟后，该餐企才将进入真正的爆发期。

相处之道

解决老板痛点 才能真正融合

从快速推进体系落地到建立能够保证体系持续运行下去的闭环生态体系。其实，A君做的事情就是解决了老板的两个痛点：如何快速让企业渡过瓶颈期;如何让企业离开经理人后也能够保证体系的可持续运转。

终极挑战：解决老板的痛点!

所以A君带给餐饮职业经理人的启示是：职业经理人始终要知道企业最需要的是什么，然后以变通之道先解决企业必须打破的瓶颈，再解决长期存在的问题。如果不懂变通，按照老套路出牌就很容易失败。

同时，在很多职业经理人眼里，所有人做一样的事情就叫标准，而A君则认为，这方面其实可以借鉴邓小平的思维，让一部分人先富起来起到带动作用，然后在更大的范围推行。而这就是变通之道。