从金牌业务员到真正的管理者
两年前，张总拿到一家德国品牌的销售代理权，开始了创业生涯。
凭借在行业内积累的深厚人脉，张总居然顺风顺水地把公司做到了几千万的规模——有调查机构统计，首次创业的成功率不足12%，老张算是不错了。
但他的瓶颈也出现了，手里上几个主要客户都是他一家家跑下来、并亲自维护的，再想拓展新业务，精力就顾不过来了。
从金牌业务员到真正的管理者，这就是所有创业者都要面对的第一个经营瓶颈。
张总请教了一位从事管理顾问的朋友，在这个顾问的建议下，张总决定把三个业绩不错的销售经理提升为区域销售经理，分别负责三个大片区的客户，自己仅仅直接负责本地大客户，这样就能把自己精力转移到拓展新品牌代理、员工培训和内部管理上。
但在接下来，在要不要上KPI考核的问题，张总犹豫了：自己还是一家小公司，不需要像大公司那样搞KPI吧。所以他只给三个销售经理下达了基本的销售指标。
半年下来，效果竟然非常好，可就在他以为已经实现平衡过渡之时，公司的财务经理却向他提出了一个严重的财务预警。
不上点手段是不行滴
财务报表显示，上半年销售环比增长了20%，但销售利润仅仅上升5%。
原来，他们代理的产品分为两类，A类没有国内竞争对手，毛利润很高，但问题是市场需求量不大，销售一直很平稳；B类产品市场空间大，相对好卖，但竞争激烈，品牌方给的代理毛利也很低。
以前，张总把两类产品的销售比例控制得很好，既给品牌商带销售，又为自己保利润。 …… [阅读全文]